El patrimonio familiar, en un banco especializado
Los Rockefeller constituyeron en Estados Unidos la primera oficina familiar (family office) en el siglo XIX, con el objetivo de separar la riqueza amasada por sus negocios. Esta figura de tradición anglosajona es una de las mejores recetas para paliar la escasa planificación fiscal de las compañías españolas. Las oficinas familiares gestionan el patrimonio de los accionistas acumulado, en ocasiones, por varias generaciones. El sistema topa aún con un reducido seguimiento en España, situación que aconseja un paso intermedio: el asesoramiento e incluso la gestión directa por parte de una entidad financiera, un banco especializado e independiente, en el mejor de los casos.
Sólo una decena de las 103 principales empresas españolas agrupadas en el Instituto de la Empresa Familiar cuentan con una oficina organizada. Este dato muestra por sí mismo la implantación reducida de esta fórmula. El debate sobre gestión de patrimonio familiar organizado por Banco Madrid y Cinco Días reunió un abanico de expertos que coincidieron en destacar la importancia de la separación de las fortunas familiares de la estrategia empresarial. El fundador de una empresa suele estar tan orgulloso de su compañía como de sus hijos. Es necesario canalizar estos sentimientos a través de una profesionalización de la gestión. El director académico del Instituto de la Empresa Familiar, Juan Corona, asegura que existen tres fórmulas para conseguirlo: el consejo de familia; el protocolo y la oficina familiar.
Este último concepto es el que ayuda a separar el día a día del patrimonio del de la empresa, dedicándose a solucionar conflictos y conseguir el mejor tratamiento en temas de seguros, impuestos, vivienda, capital riesgo, e incluso en la diversificación de la inversión en la compra de artículos de arte. El principal problema de la oficina familiar es su coste, al tener que contratar un equipo de cuatro o cinco profesionales de primera línea. 'Se necesita un buen jurista, un buen analista financiero, un director general de nivel y una mínima estructura administrativa', señala Corona. Además, es recomendable que la oficina cuente con un local propio, separado de las instalaciones de la empresa.
Los expertos recuerdan que la salida a Bolsa de una empresa no significa la pérdida de control del capital por el núcleo duro
La alternativa con un menor coste es la oficina multifamiliar, que agrupa el patrimonio de varias compañías bajo una misma gestión. 'Pero este sistema no tendrá éxito en España', adelanta Corona. Por lo tanto, la mejor solución pasa por 'instalar las oficinas familiares dentro de un banco, que ofrecen la ventaja de contar con equipos de profesionales especializados'. Por su parte, el socio director de Artisan Partners, Josep Ramón Sanromá, apostilla que 'por mi experiencia de muchos años en un gran banco internacional europeo es importante el asesoramiento de una entidad financiera independiente, y no muy grande'.
El director general de Banco Madrid, José Miguel López-Frade, indica que la oficina familiar puede ayudar a 'definir lo que es bueno para toda la familia, no sólo para el presidente', e incluso puede concretar algunos sistemas de profesionalización en la gestión. En este sentido, el consejero delegado de la compañía de moda y joyería Tous, José Luis Manglano, asegura que la dirección de una empresa va cambiando conforme va aumentando de tamaño. El primer ejecutivo ajeno a la familia Tous remarca que 'la empresa ya estaba bien gestionada, con consejeros externos de gran prestigio. Lo que ha pasado es que ha experimentado un crecimiento exponencial del 30% anual en los últimos 10 años, contando actualmente con más de 200 tiendas en todo el mundo y una facturación de 160 millones de euros. Ha habido un momento en que la empresa ha tenido que plantearse un cambio en la gestión'. Con todo, Manglano asegura que siempre ayuda la instauración de reglas de funcionamiento, como el protocolo familiar, que impide que los cónyuges de los hijos (el fundador tiene cuatro hijas) puedan trabajar en la empresa. El consejero delegado de Tous asegura que 'es mi primera experiencia en una empresa familiar y la verdad es que me está resultando fácil, teniendo en cuenta los ambiciosos planes de internacionalización que tenemos, con la apertura de 15 tiendas en China, lo que supondrá duplicar la red actual'.
Y para financiar estos planes de crecimiento, el capital riesgo es una de las posibilidades con mayor potencial. En este sentido, el año pasado se registró un aumento de la media de inversión destinada por operación, con desembolsos de 30 a 40 millones de euros para tomar el control del capital de la compañía. 'Sin embargo, existen muchas empresas que no necesitan inversiones tan elevadas para financiar sus crecimientos, y que cuentan con un gran patrimonio, de 60 a 80 millones. Estas compañías tienen suficiente con inyecciones de cinco o siete millones de capital riesgo', señala Josep Ramón Sanromá. 'En estos casos, el objetivo no es tomar una participación de control, sólo con una minoritaria es suficiente para conseguir el crecimiento en China, por ejemplo', añade. En este perfil encajan fondos de empresas privadas, con presupuestos que oscilan de entre 50 a 100 millones, capaces de invertir hasta en 12 proyectos. Entonces, 'en estas situaciones es muy importante el asesoramiento de un banquero independiente para la gestión de la oficina familiar', tanto para la empresa que pretende invertir en China como para el fondo que busca inversiones de cinco millones en oportunidades de capital riesgo, destaca Josep Ramón Sanromá.
Añadir valor
Con todo, José Luis Manglano argumenta que las empresas no sólo buscan financiación, sino añadir valor, con el problema añadido de los plazos, es decir, que si un fondo de inversión entra en una empresa familiar 'al cabo de los años no encuentra a otro que le compre la participación'. Sanromá responde que, efectivamente, 'el dinero se ha convertido en una comodittie, con la enorme liquidez existente, pero que gran parte del sector de capital riesgo ya ha cambiado de mentalidad y se ha centrado en que las empresas en las que invierte multipliquen su valor'.
El último de los pasos posibles para introducir la empresa familiar en el mercado de capitales es una salida a Bolsa. Y es aquí donde casi todos los expertos del debate se ponen de acuerdo en exponer las debilidades del mercado bursátil español, que en los últimos años ha contado con pocas empresas que hayan optado por cotizar. José Luis Manglano vuelve a discrepar, señalando que una compañía puede ser 'muy profesional sin cotizar'.
En la misma línea que Sanromà, el director general de Bolsa de Barcelona, José María Antúnez, indica que la salida a Bolsa de una empresa no significa necesariamente la pérdida de control del capital por parte del núcleo duro de accionistas: 'existen empresas en las que sólo cotiza el 40% de las acciones, lo que supone mantener el núcleo del capital y puede ser suficiente en situaciones no deseadas como una opa'.
En cambio, la principal ventaja de cotizar es que aumenta el valor de la empresa y permite acelerar los planes de crecimiento. Además, 'hay que tener en cuenta que con la actual reglamentación del registro mercantil, las compañías están obligadas a normativas casi tan exigentes como en Bolsa', indica Antúnez. Eso sí, los pasos previos para cotizar son muy relevantes. 'Hay que separar muy bien los patrimonios familiares de antemano', según el director de Bolsa de Barcelona. En la otra cara de la moneda, Manglano considera que las reglamentaciones y requisitos para cotizar aún son un freno para las empresas familiares, agravados por los códigos de buen gobierno.
Otra de las situaciones conflictivas en la gestión del patrimonio familiar es el relevo generacional, el momento en el que el patrimonio debe separarse definitivamente de la gestión diaria de la empresa. José Miguel López-Frade asegura que 'el momento clave en la supervivencia de una empresa familiar es el paso de la primera a la segunda generación. Es la situación más conflictiva, que requiere la voluntad del fundador en retirarse'. En el mismo sentido, Juan Corona recuerda que el primer traspaso de poderes de padres a hijos puede durar entre 15 y 20 años en algunos casos, situación 'que desmotiva tremendamente a los hijos'. Corona recomienda definir el relevo generacional cuando el fundador tiene 50 años.
El director de Banco Madrid en Barcelona, Ignacio Viayna, matiza que en estas situaciones es cuando el protocolo y la oficina familiar puede ayudar a definir las reglas del juego y a diluir el riesgo de problemas futuros. La necesidad de profesionalización 'es máxima, porque al final una oficina familiar es una empresa como cualquier otra'. Para Viayna, el banco que gestiona la oficina familiar es un mero coordinador, y 'el asesor tiene que aceptar que quien toma las decisiones finales es la familia propietaria'.