Cuando el equipo tiene quejas salariales
Las diferencias en el sueldo entre compañeros con la misma tarea es uno de los conflictos más habituales
Nueve de la mañana de un lunes. Un miembro de su equipo entra en su despacho y le explica que necesita hablar con usted. Se sienta, da un par de rodeos y, de pronto, lo suelta a bocajarro. 'Mira, lo que quería decirte es que sé de buena fuente que José Luis tiene un salario bastante más alto que el mío. Me gustaría que me lo explicases porque sabes de sobra que hacemos el mismo trabajo'.
Este tipo de conflicto salarial y otros similares pueden plantearse en cualquier equipo de trabajo. ¿Qué ocurriría si se produjese en el suyo? ¿Sabría como afrontar una queja de este tipo? Los expertos en gestión de personal aportan diferentes puntos de vista para resolver estas crisis, pero todos ellos comparten un principio común: la importancia de tener mano izquierda. 'Si la política de retribuciones de la empresa es confidencial podría decir: Puesto que el sueldo es confidencial no poseo suficiente información como para tratar este tema y, además, no me lo permite la política de la empresa. Sin embargo, podría discutir un aumento. Aparte de lo que ha sabido sobre el otro miembro del equipo, ¿considera que su paga es correcta por el trabajo que realiza?', explica Sid Kemp, un experto estadounidense en gestión empresarial, en su libro Cómo enfrentarse a situaciones laborales difíciles (Gestion2000.com).
El enfoque de tirar balones fuera de Kemp es compartido por otros expertos. 'La gente lleva muy mal este tipo de situaciones y no hay muchos argumentos racionales para utilizar. Yo no entraría en desmentirlo, si lo sabe será porque es verdad. Eso sí, le diría que no nos centrásemos en el otro, sino que pensásemos qué podemos hacer para mejorar su retribución', apunta en la misma línea José Ignacio Arraiz, presidente de Hay Group en España. Para quienes quieran ponerse la venda antes de la herida, la mejor opción es objetivar las retribuciones al máximo. 'Yo jamás compararía la labor de un empleado con la de otro, porque eso es un juicio subjetivo. Lo mejor es tener sistemas objetivados de retribución que permitan dar una explicación objetiva de la diferencia de salarios', apunta Jesús Correas, director de Dopp Consultores.
Diez de la mañana de un martes. Otro miembro de su equipo entra en su despacho y, una vez más, le explica que necesita hablar con usted. Se sienta, enumera los excelentes resultados que ha obtenido para la empresa durante el último año y, de pronto, lo suelta. 'Creo que merezco un aumento de sueldo y tú lo sabes'. Usted asiente y, a continuación, se prepara para explicar a su colaborador algo que él desconoce: la compañía ha decidido congelar los salarios.
'Yo nunca le diría que es verdad que está mal pagado. Insistiría en que su trabajo es muy bueno, en que ahora mismo la empresa no puede dar más dinero y en que intentaré hacer lo posible cuando cambie la situación', señala Arraiz. Para Kemp, la clave está en dar la mayor información posible. 'Si puede obtener más información, por ejemplo cuándo acabará la política de congelación salarial, asegúrese de comunicárselo', recomienda. En el caso de Jesús Correas, el enfoque pasa por la firmeza. 'Un directivo no puede comprometerse con un aumento. Debe hacer un análisis, debe situar ese análisis dentro de la política de la empresa y, dentro de eso, tiene que explicar que ese año no toca'.
Pero, ¿y si el empleado no se merece el aumento que solicita? Mientras el manual de Kemp insiste en la importancia de explicar al colaborador que su trabajo es valioso, pero que un aumento implica alcanzar una serie de objetivos que aún no ha conseguido, José Ignacio Arraiz va un paso más allá y aconseja, además de claridad, franqueza. 'Hay que explicar las razones por las que no se merece un aumento. El empleado tiene que irse con la idea clara de que la empresa cree que su trabajo actual no es bueno'. El director de Dopp Consultores aboga, una vez más, por incluir criterios objetivos en la retribución y, con ellos en la mano, aconseja explicar al empleado que no se merece aún el aumento.
Once de la mañana de un miércoles. Un tercer miembro de su equipo entra en su despacho, se sienta, carraspea nervioso y, a continuación, confiesa. 'Me han pasado unos pagos que no esperaba este mes. Sé que no es habitual, pero ¿sería posible solicitar un adelanto de mi sueldo?' Normalmente esos temas están regulados en los convenios. 'Es cuestión de hablar con recursos humanos y ver si esa posibilidad está contemplada. Pero si la empresa es pequeña, es una buena ocasión para escuchar al empleado y practicar la flexibilidad', apunta Correas. Para Arraiz, el convenio es la medida. 'Yo aplicaría lo que diga el convenio y si lo que pide supera la cantidad a la que tiene derecho le diría que no puede ser'.
El mal trago de anunciar despidos
Trasladar al equipo de colaboradores la noticia de que se van a producir despidos y comunicárselo a los afectados no es una labor fácil. Sin embargo, existen fórmulas para gestionar estas situaciones de la forma menos traumática posible. El experto en gestión empresarial Sid Kemp en su libro Cómo enfrentarse a situaciones laborales difíciles da tres grandes consejos: explicar claramente al interesado que no es un tema personal, darle toda la información posible y comunicar la noticia por separado a los afectados.'La rapidez y la claridad son fundamentales. Si se ha tomado la decisión hay que decirlo rápido, mejor a las nueve que a las diez. También hay que explicar los motivos y tomarse todo el tiempo del mundo ante la reacción del afectado, que no sienta que es una ejecución sumaria. También hay que informarle de la indemnización y detalles similares', apunta José Ignacio Arraiz, presidente de Hay Group. Jesús Correas diferencia entre despidos personales y por motivos empresariales. 'Cuando hay un expediente de regulación hay que ser muy transparente y explicar las razones empresariales'.
Horas y gastos
La sospecha de irregularidades en el cómputo de horas o gastos que el empleado pasa a la empresa es un problema delicado. No decir nada al interesado hasta que se tenga la seguridad de que ha existido una irregularidad es el consejo unánime en este caso.