La trampa de las fusiones
Mucho se escribe sobre las fusiones empresariales. La globalización de la economía ha incrementado de forma considerable la adquisición de empresas para aumentar el tamaño, aprovechar sinergias, obtener economías de escala y estar presente en más áreas geográficas. Sin embargo el término fusión es engañoso. En realidad las fusiones no existen. Hay compradores y vendedores, absorbentes y absorbidos, ganadores y perdedores. Generalmente, el pez grande se come al chico. ¿Qué queda de la fusión Santander-Central-Hispano? Central e Hispano ya han desaparecido prácticamente a todos los efectos.
No solamente las fusiones no existen sino que los resultados de estas operaciones dejan bastante que desear a medio y largo plazo. El propio presidente del Banco Santander reconocía públicamente el 9 de marzo de 2001 en La Vanguardia que BSCH 'no ha aprovechado las ventajas de la fusión para recortar costes'.
Diferentes estudios demuestran que aproximadamente el 75% de todas las fusiones realizadas en los últimos diez años han aportado menos valor al accionista a medio plazo que el que hubieran obtenido de seguir funcionando independientemente. Podríamos dar muchos ejemplos , pero quizás, últimamente el más llamativo ha sido el fracaso de la fusión entre Hewlett-Packard y Compaq, que ha costado el puesto a la célebre CEO Carly Fiorina.
El fracaso parte de tres factores perversos. En primer lugar, la necesidad de las compañías cotizadas de dar mejores resultados cada trimestre, lo que denomino como el 'síndrome del next quarter', a mi juicio el cáncer del capitalismo moderno, origen de la corrupción y el fraude empresarial.
El segundo elemento perverso es pensar que a mayor tamaño mayor rentabilidad. En efecto, al anunciarse una fusión, generalmente el valor de las acciones sube ya que el inversor está descontando las posibles economías de escala, sinergias y aumento de beneficios, pero, en definitiva, los únicos beneficiados son los especuladores a corto plazo y los directivos poco honestos que se benefician de información privilegiada.
El segundo factor es falso. No necesariamente por aumentar el tamaño la empresa resultante será más rentable que funcionando independientemente. ¿Acaso la Caixa de Terrassa sería más rentable y daría más servicio al cliente si se fusionara con La Caixa? Pienso que no.
El tercer factor perverso es el choque de culturas. La mayoría de las fusiones fracasan porque se juntan dos compañías con culturas muy diferentes y todos sabemos que la cultura, o la forma de hacer, de pensar, de creer de una empresa, es lo más difícil de cambiar.
En mi vida profesional he tenido la oportunidad de participar en dos importantes fusiones, la de Nestlé-Carnation (1985) y la de La Unión y el Fénix Español y AGF Seguros (1994). En ambas la operación fue un éxito debido a la forma en que se llevaron a cabo los procesos de integración.
Nestlé adquirió Carnation (en España: Solís, Litoral y Friskies) básicamente para ser más fuerte en el mercado norteamericano. En Estados Unidos , Carnation era más importante que Nestlé y ambas tenían culturas muy distintas, y en el resto de países del mundo Nestlé era mucho más importante, como era el caso de España. El éxito se basó en que en Estados Unidos , ambas compañías siguieron funcionando por separado durante bastantes años, dando tiempo a aprender la una de la otra y a ir intercambiando ejecutivos y asimilando las culturas. Hasta unos diez años después no se integraron en una sola ambas compañías. En el resto del mundo, desde el primer momento las filiales de Nestlé (mucho mayores) absorbieron a las filiales de Carnation y estas últimas y sus directivos debían amoldarse forzosamente a la cultura Nestlé. Era evidente que la absorbente era Nestlé y la absorbida Carnation.
En el caso de La Unión y el Fénix y AGF, ambas compañías con más de 100 años de presencia en España, tenían estrategias, organizaciones y culturas diametralmente distintas y profundamente arraigadas. Estaba claro que AGF (más pequeña en España) absorbía La Unión y el Fénix. La solución del éxito fue crear una nueva compañía, AGF Unión-Fénix , con una nueva estrategia, una nueva organización, unos nuevos valores que compartir y una nueva cultura a desarrollar conjuntamente. El resultado fue espectacular sacando a La Unión y el Fénix de la quiebra técnica en que se encontraba y construyendo una nueva compañía rentable, lo que propició en 1999 la absorción total de la compañía en España y a nivel mundial por parte del gigante alemán Allianz.