Sangre en la moqueta
Ser el consejero delegado (CEO) de una compañía cotizada parece una posición envidiable. Y lo es: trabajo divertido y una paga estupenda. Según The Economist, más de cuatro millones de euros de media, en Estados Unidos, en 2004. Sin embargo, el puesto parece estar perdiendo algo de su atractivo. Al otro lado del Atlántico, al menos. Recientemente, la firma Burson-Marsteller publicaba los resultados de un estudio, Building CEO Capital, para conocer las aspiraciones profesionales de los ejecutivos del Fortune 1000. Hasta un 60% manifestaba no tener ningún interés por llegar a convertirse en CEO de sus compañías. Aunque conviene mantener los resultados de la encuesta en perspectiva, sí resulta interesante conocer que, en 2001, sólo un 27% de los consultados manifestaban su inapetencia por el puesto. Hasta un 73% de los CEO consultados había pensado en dimitir.
El trabajo ha perdido una parte de su encanto. Reguladores más activos, accionistas contestatarios, consejeros verdaderamente independientes, entre otros, hacen la vida un poco más difícil a los primeros ejecutivos. Véase a Michael Eisner, todopoderoso CEO de Disney durante años, que debió jubilarse antes de tiempo. O el caso de Robert Iger, obligado a dimitir de su puesto en la aseguradora AIG. No son casos aislados. La firma Challenger, Gray & Christmas publicaba últimamente un informe que ponía de manifiesto una elevadísima tasa de rotación no deseada en CEO. Sólo en enero de 2005, 94 consejeros delegados dejaron su puesto, el doble que en 2004 (este viernes, cayó el de Eurotunnel). Precariedad laboral en los consejos.
Asistimos a un cambio en los equilibrios de poder. Queda atrás la época de lo que la prensa norteamericana denominó 'CEO Imperial', representado por ejecutivos que ejercían el poder sin cortapisas. La balanza se inclina ahora en favor de los accionistas y otros grupos de interés. Los consejos han decidido tomar las riendas y hacer caso a lo que dicen los libros de texto: los consejos de administración deben controlar a los ejecutivos.
Siempre han existido las revueltas y la presión contra los CEO, pero se trataba de casos aislados. El psicólogo británico Keith Jones me relataba hace unas semanas un llamativo caso de revolución corporativa. Aconteció en mayo de 1997, en Interflora, y tuvo como resultado el despido del consejo de administración al completo. Todo mientras se celebraba la junta anual. El consejo, era la época, pretendía convertir Interflora en una empresa más moderna, más puntocom. Las propietarias de las floristerías no estaban contentas con el cambio; les gustaban las cosas tal y como estaban. Sin embargo, las protestas no llegaban a mayores. En el transcurso de la junta, una de las floristas recordó que, al final, eran ellas las propietarias de la compañía. Y que el consejo estaba sólo para representar sus intereses. Pidió que votaran el cese del consejo de administración. Dicho y hecho. Un minuto después, y para su estupor, el consejo al completo era despedido. Tal momento fue captado por un equipo de la BBC británica que pasaba por allí, e inmortalizado para la posteridad en un documental titulado Blood on the carpet (sangre en la moqueta).
Para sobrevivir a esta nueva era, como publicaba recientemente Newsweek, los CEO deben ser conscientes de que el mundo es más transparente, y que, efectivamente, el equilibrio de poderes ha cambiado. Algunas de las secciones más interesantes de la Ley Sarbanes-Oxley ponen de manifiesto tal cambio. La norma requiere que las compañías registradas ante el regulador norteamericano establezcan canales de comunicación confidenciales para que empleados y otros involucrados puedan informar de malas prácticas contables o de auditoría y control internos. Sin temor a represalias. Una cesión de poder más a favor de los empleados y, en algunos casos, otros grupos de interés.
Algunas compañías avanzadas han llevado las cosas más allá estableciendo sistemas que permiten a sus empleados la comunicación confidencial, y sin temor a represalias, de malas prácticas corporativas de cualquier tipo. Tales sistemas permiten al CEO, y al conjunto de la organización, estar mejor informados acerca de lo que en realidad ocurre. Una cesión de poder en favor de los empleados que permite una mejor gestión de los riesgos.
Los cambios de entorno a los que se enfrentan los CEO vienen a suponer un cambio fundamental en las prácticas de gobierno corporativo. De la política de la zanahoria representada por las stock options estamos pasando a la del palo, representada por el creciente escrutinio al que están siendo sometidos, y por las estrictas normas de gobierno a las que están sujetos. Todo sea por, parafraseando a la BBC, evitar las manchas de sangre en la moqueta. Que les sea leve.