Debate

La externalización gana terreno en el área de recursos humanos

Los expertos sopesan los pros y contras del 'outsourcing', una herramienta útil, pero no exenta de riesgos para las empresas

Como los buenos atletas, las empresas tienen que estar siempre en plena forma, listas para la carrera. Para seguir el ritmo que les impone el mercado, deben ser capaces de abarcar cada vez más con menos. Ante este panorama, la externalización de funciones u outsourcing representa una buena oportunidad para reducir la carga de trabajo que recae sobre ellas y dedicarse por entero a sus actividades naturales. El área de recursos humanos no queda fuera de esta tendencia. Aún así, los expertos asistentes al debate organizado por Adecco y Cinco Días advierten de que esta práctica conlleva también sus riesgos.

Por outsourcing se entiende el desplazamiento de algunas funciones desde una empresa central a una compañía especializada en el ejercicio de las funciones delegadas. 'La externalización puede aplicarse a cualquier tarea del negocio que no sea estratégica para la empresa y que, por tanto, no debe ocupar tiempo de gestión por parte de la dirección', afirma Manuel González, director del área de Capital Humano de Mercer HRC. Entre estas áreas estarían, por ejemplo, cuestiones como los servicios de limpieza o la seguridad y, ya en el área de recursos humanos, la gestión de nóminas.

La decisión empresarial de externalizar puede ser abordada desde distintos puntos de vista. 'Es posible concebirla como una herramienta de gestión que sirve para dedicar más tiempo y recursos a los aspectos estratégicos. Pero también es una vía para mejorar el servicio, de adquirir valor añadido a través de la vinculación con una empresa con experiencia en un área concreta', dice González.

Para José María Gasalla, presidente de Grupo Desarrollo Organizacional, 'existen dos tipos de outsourcing. Por un lado está el tradicional, que busca un ahorro de costes y la simplificación administrativa. Y por otro, el nuevo, que aparece como una manera rápida de adquirir capital conocimiento'. El primero se corresponde con la subcontratación de toda la vida y tendría un carácter táctico, mientras que la orientación del segundo es estratégica.

Según un estudio de Mercer, la formación y los procesos de expatriación son los servicios relacionados con los recursos humanos que se externalizan con mayor frecuencia, tanto en Europa como en Estados Unidos. Cerca del 30% de las empresas de ambos lados del Atlántico lo hacen. En cambio, mientras que buena parte de las compañías americanas se desprenden de la administración de servicios a empleados (46%) y servicios de expatriación (40%), sólo una de cada cinco compañías de la UE hacen lo propio con estas áreas. 'Por lo general, las empresas norteamericanas externalizan un mayor número de procesos y actividades que las europeas', señala el representante de Mercer.

Cada vez más externalización

A la hora de definir las áreas que serán más susceptibles de atravesar procesos de externalización en España en el terreno de los recursos humanos, el dictamen de Mercer apunta hacia los servicios de reubicación y expatriación, los procesos de reclutamiento y selección de personal y la administración de beneficios. Los primeros, que ya son delegados por un 16% de las empresas nacionales, pasarán a no ser realizados directamente en un 41% de las ocasiones en 2007. Los segundos se ampliarán del 28% actual a un 46%. La última función, que ahora encargan a terceros un 22% de las compañías españolas, se ampliará hasta el 40%.

A Rocío Clemares, del Parque de Nieve Madrid, le resulta chocante que la formación se externalice. 'A nivel de desarrollo y planes de carrera lo considero un error, pero en el plano de la docencia me parece bien'. Elena Arribas, de BPB Iberplaco, admite por su parte que 'delegar trabajos administrativos muy pesados, como la gestión de las nóminas, no suele suponer un problema'.

'Debería ser tan fácil externalizar funciones como volver a internalizarlas en caso de que el proveedor falle', señala Félix Cascón, director nacional de Atlas Servicios Empresariales. Sin embargo, los especialistas admiten que la realidad está lejos de ser así. Uno de los mayores riesgos derivados de extraer tareas de la empresa es que 'la vuelta atrás es muy cara. No es irreversible, pero es muy cara', destaca José María Gasalla. Luis del Carre, director de personal de Endesa, va todavía más lejos: 'Para muchos, la vuelta atrás significa cerrar. Un resbalón te puede suponer cinco años de retraso'.

Por eso, antes de lanzarse a externalizar, Del Carre aconseja 'mirar primero si, efectivamente, la política de desarrollo de la compañía ya ha saturado las posibilidades de la plantilla'. Se trata por tanto, como describe el ejecutivo de Endesa, 'de correr con pies de plomo. Si la empresa tienen capacidad de desarrollo, lo suyo es invertir en uno mismo porque, si nos desenganchamos de la tecnología, perdemos el tren'. Además, existe otro riesgo: 'A veces, sacar las cosas al exterior te hace perder la idea de la dimensión real de tu compañía'.

Pero si bien es cierto que una alianza con otra empresa puede tener un efecto multiplicador de las capacidades propias, también existe un peligro. 'Cuando se rompe la relación, no sólo pierdes la tecnología, sino que el otro sabe cuáles son tus ideas', señala Del Carre. Y es que, el compañero de hoy puede ser el competidor de mañana.

Ante esta situación resulta clave mirar a medio plazo. 'Una actividad que hoy no aporta valor añadido alguno puede resultar principal con el tiempo', destaca Félix Cascón. 'Hay que mantener el control aunque se haga outsourcing porque la cadena se rompe por el eslabón más débil', indica el director nacional de Atlas. Almudena Bartolomé, jefe de recursos humanos de Controlex, coincide: 'Si mantienes el control sobre una función externalizada puedes recuperarla más adelante'. Además, 'formar un equipo cuesta mucho. Es una pérdida importante que alguien con experiencia deje la empresa', resalta Ramón Velázquez, de C-7 seguridad.

Asegurar la confidencialidad

El endurecimiento de las cláusulas de confidencialidad en la UE es otro elemento surgido de la costumbre de externalizar. Fernando Antón, director de recursos humanos de Asea Brown Boveri, resalta el riesgo potencial derivado de la transferencia de recursos y tareas de tipo tecnológico hacia los países Europa del Este, donde los costes son menores. 'No sabemos cómo están los servidores allí. Pueden estar abiertos cuando aquí estarían protegidos. Por eso, ahora la empresa que externaliza pone mucho énfasis en firmar cláusulas de confidencialidad'.

La relación entre las compañías resulta, además, compleja. 'No queremos que quien solicita el outsourcing nos trate como un cliente, sino que preferimos que nos vea como un socio estratégico', comenta Marta Bravo, del área de recursos humanos de Securitas. Pero la realidad es bien distinta. 'Al final eres una tarifa a negociar', lamenta Bravo. Para Del Carre, 'esa relación tiene mal arreglo. Las empresas se presenta como colaboradoras, pero la realidad es que no tienen la misma cultura'.

Pero la externalización no mira siempre hacia fuera. Como señala Luis Herrera, director de recursos humanos de Logista, 'en las compañías que pertenecen a un gran grupo empresarial también se hace outsourcing cuando se centralizan ciertos servicios a nivel general'. Por ejemplo, Logista se apoya en Altadis para las políticas de expatriación. 'Hay que mirar la situación de cada empresa y grupo, aconseja el ejecutivo.

La conclusión que se deriva de todo este proceso, en opinión de Fernando Antón, 'no es tanto que se vaya a producir una marcha atrás en la externalización, como que sí estemos ante un momento de reflexión. Se han tomado muchas decisiones sólo en función de los ratios de costes, y se ha dejado de lado la estrategia del grupo'.