Arafat, el liderazgo y la sucesión en las empresas
Es curioso constatar que lo que les sucede a muchas organizaciones tanto políticas, como deportivas, o de otra índole, es parecido a lo que también les sucede a las empresas. Arafat acaba de morir, y no hace falta ser muy experto en política exterior para darse cuenta de que al mismo tiempo que vemos un pueblo en duelo, hace ya unos días que empieza a haber movimientos para posicionarse en su sucesión. Familias étnicas, grupos religiosos, etcétera, van intentando tomar posición dentro del pueblo palestino. De la misma forma, algunos grandes poderes políticos mundiales, empiezan asimismo a mover ficha, y todo ello en un clima de cierta inseguridad.
¿Qué sucede cuando el poder se centra en las personas y no en los sistemas? El poder centrado en el personalismo puede llegar incluso a ser eficaz y necesario, pero solo en contadas ocasiones y en espacios de tiempo reducidos. Puede funcionar en momentos de crisis, de desconcierto, e incluso es necesario cuando hay confusión. El poder basado en la persona es necesario para evitar el caos consecuente de las situaciones anteriores. Sin embargo cuando se perpetúa, suele incidir negativamente el desarrollo y la madurez de un pueblo, y de ello tenemos muchos ejemplos en la historia reciente y también en la actualidad.
Cuando escribo estas líneas estoy pensando en varias empresas, a las que, previsiblemente, les puede suceder lo mismo que está sucediendo en Palestina. Es demasiado frecuente montar sistemas políticos o empresariales alrededor de una persona, y no alrededor de sistemas, que puedan permitir el funcionamiento más allá de las personas concretas. No negamos que el carisma no sea importante en un líder. No existe ningún líder considerado como tal, que no tenga carisma y autoridad. æpermil;stas, son dos competencias básicas para ello.
En muchas organizaciones, sobre todo a nivel directivo, se pierde a veces más energía en juegos de poder que en aportar valor al negocio
Sin embargo la frontera entre el carisma personal y la delegación, no siempre está clara. Si el carisma va más allá de lo necesario, da pie de forma inmediata al personalismo. Y por otra parte, si la delegación se hace sin un plan previamente definido, es fácil caer en el caos.
Por otra parte alrededor del liderazgo personalista también se dan ciertas perversiones:
En primer lugar, muchos líderes piensan que delegar es perder poder, especialmente aquellos líderes un tanto inseguros que miran a los colaboradores con cierta suspicacia.
Otra perversión frecuente la constituye el hecho de que, para evitar que algún colaborador haga sombra al líder, éste encumbra a algunos colaboradores, y catapulta a otros de forma rotativa. Algunos líderes llaman a esto curas de humildad.
Es frecuente asimismo que algunos líderes escojan a segundos un tanto mediocres, de esta forma su personalismo se perpetúa sin peligro. Un segundo bueno puede llegar a ser peligroso en cuanto que nos puede quitar el puesto.
También nos podemos referir al divide y vencerás, más frecuente de lo que nos podemos imaginar en muchas organizaciones. El taylorismo no nos ha permitido todavía el triunfo de la cultura de los equipos.
Debido a estas y otras formas de distorsión del liderazgo, en muchas organizaciones se pierde a veces, especialmente a niveles directivos, más energía en juegos de poder que en aportar valor al negocio.
La planificación de la sucesión es imprescindible en las empresas, si no se quiere llegar a situaciones a veces insostenibles. Conozco una empresa en la que el director general se ha hecho tan imprescindible, que si por cualquier causa durante un tiempo determinado le fuese imposible ejercer su rol, la empresa muy probablemente desaparecería. Lo más paradójico es que este señor una vez que ha comprendido la situación, sufre y se siente víctima de su propia obra.
Una buena planificación de la sucesión exige varias premisas para poder ser llevada a cabo con éxito:
Tener claros tanto los sistemas de promoción como los planes de carrera. Deben ser conocidos por todos los colaboradores de la empresa, y las reglas de juego para acceder a puestos superiores deben estar claras.
Transparencia en la comunicación, tanto ascendente como descendente y colateral, basada en sistemas conocidos por todos. La implicación de un colaborador en el proyecto de empresa es directamente proporcional al nivel de conocimiento del mismo. Ello inevitablemente pasa por una buena comunicación.
Tener inventariado y analizado el potencial humano de la organización, con sistemas lo más objetivos posibles.
Mantener una organización social clara, lo más plana posible en la que predomine la aportación de valor al negocio, y no los personalismos, ni tampoco el acercamiento al poder como forma de posicionamiento.
Somos conscientes de que no resulta fácil, especialmente en empresas familiares, seguir esta línea de actuación. Sin embargo el hecho de tener bien diseñado un plan de sucesión, a todos los niveles, no solamente en la alta dirección, facilita la posibilidad de establecer un sistema de relaciones maduras, basadas en una comunicación abierta, fundamentada en sistemas que permiten que las energías se gasten en actividades que aportan valor al negocio, y no en juegos, que lo único que consiguen es aumentar la dosis de estrés hasta niveles muchas veces insostenibles.