Mejorar la gestión en empresas de 'commodities'
Tradicionalmente, los dirigentes de empresas de commodities han basado su estrategia en la reducción de costes para 'ceder en precio' y defender la cuota de mercado en las fases duras del ciclo económico.
Sin embargo, a medida que se explotan nuevos conceptos de gestión, los potenciales de reducción de costes se agotan y esta línea de actuación ya no permite en sí mantener el margen de la empresa.
Por esas razones, es necesario actuar también a nivel de la política comercial y aumentar la rentabilidad por cliente. Ahora, ¿como lograrlo cuando los clientes: piden un producto básico, y aparentemente nada más, y han afilado sus técnicas de compras y acceden a competidores de muy bajos precios y gran flexibilidad productiva? Veámoslo a través de un caso concreto.
A pesar de mejorar continuamente su eficiencia operativa, una empresa química no conseguía defender el margen frente a los ataques de la competencia. La dirección general decidió entonces lanzar un proyecto de pricing, articulado en tres ejes: desarrollo de una oferta diferencial, definición de precios objetivos por cliente y pedido, y nuevo enfoque comercial.
Se trata de vender más que toneladas. A través de entrevistas, la empresa descubrió, contra todo pronóstico, que el 40% de sus clientes eran sensibles al valor añadido y no sólo al precio, siempre cuando ese les genere una clara ventaja competitiva. Asimismo, algunos segmentos de clientes expresaron necesidades de servicios adicionales que la empresa no cubría hasta ahora, ni tampoco sus competidores. La integración de parte o todos estos servicios en la oferta comercial permitiría posicionarse como un proveedor diferente, socio del desempeño de sus clientes.
Por otro lado, la evaluación de los costes generados por cada cliente, su potencial de compra a largo plazo y su facilidad de acceso a la competencia acabó de confirmar que los clientes deben ser tratados de forma segmentada.
La dificultad era entonces capturar el margen adicional que representaba esta nueva oferta, con precios más altos. La empresa desarrolló un modelo matemático de las variables clave de influencia sobre el precio para determinar el precio objetivo a negociar por cliente y para cada pedido. Este precio objetivo refleja al valor de la oferta, la presión competitiva del mercado en el momento, el perfil del cliente y la relación de poder que tiene la empresa con él.
Tradicionalmente el equipo comercial había sido más colocador que negociador. Para defender los nuevos precios objetivos, hacia falta proveerle con nuevas armas de negociación. Los vendedores aprendieron a valorar el impacto de cada elemento de la oferta sobre la competitividad del cliente, así como a evidenciar los costes que le generaría pasarse a otro proveedor. También como consecuencia de la segmentación realizada, enfocaron sus esfuerzos hacia los clientes de mayor atractivo.
Como resultado de este enfoque, esta empresa mejoró su margen de contribución en un 15%, sin perder cuota de mercado, en un plazo de un año a partir de la implantación de la nueva política comercial. Los commodities también pueden ser un buen negocio