Antes de que los empleados se vayan
Que el empleado tenga claro cuál es su futuro a medio y largo plazo en la empresa, que conozca el plan de desarrollo de la organización y que ésta ponga a su disposición la formación que necesita para desarrollar en ella su carrera profesional. Son tres recomendaciones básicas para lograr trabajadores satisfechos que no piensen en buscarse otro empleo, según explica Frederic Charrier, de Strategic Company.
Los gurús de la gestión empresarial, como Tom Peters, lo subrayan desde hace tiempo: 'El éxito de una empresa depende de los talentos reclutados, desarrollados o retenidos por sus directivos'. Ahora que el ciclo económico parece ofrecer un respiro a las empresas, algo se mueve en el mercado laboral y muchos vaticinan, incluso, una nueva guerra por el talento similar a la declarada en la anterior etapa de expansión económica, las palabras de Peters cobran un renovado interés.
Cómo evitar que se marchen las personas que crean más valor y son más difíciles de reemplazar va a ser el reto de muchas empresas en los próximos años.
La evolución del mercado laboral anticipa que llegará un momento en el que la oferta por parte de las empresas supere a la demanda de trabajadores cualificados. Algunas compañías tendrán, incluso, que iniciar planes de reclutamiento internacional para atraer a los mejores talentos del mercado mundial, un pronóstico que, en muchos sectores, es ya una realidad que forma parte del día a día de la actividad. Habrá, por tanto, profesionales con muchas oportunidades de cambiar, constantemente tentados por el mercado. Conscientes de que las cosas suceden deprisa, las empresas deben reaccionar a tiempo.
Pero las formas de retener evolucionan también muy deprisa y hace tiempo que la retribución salarial ha dejado de ser el principal elemento diferencial.
'La tendencia en los países anglosajones es que el trabajador se sienta parte de una organización atractiva, con reconocimiento de marca, en la que todos se sientan orgullosos de trabajar. Muchas veces la retención va asociada a cómo se ve la empresa desde fuera', asegura Susana Marcos, de la consultora especializada en gestión de personas PeopleMatters.
De hecho, hace tres esta imagen de marca ya era un factor determinante para los altos ejecutivos, según un informe de la consultora Hay Group y la Asociación para el Progreso de la Dirección sobre la Gestión del talento en la Empresa Española, que revelaba en 2001 que el 57% de los altos ejecutivos, al margen del salario, prefería trabajar en compañías líderes para desarrollarse profesionalmente.
Pero lo que los expertos en recursos humanos detectan es que la capacidad de una empresa para crear entornos compatibles con los nuevos estilos de vida se ha convertido en un factor cada vez más determinante para muchos profesionales cualificados. Así, más allá de las compensaciones económicas y la imagen corporativa, estos profesionales no sólo buscan un entorno de trabajo agradable, sino que respete su estilo de vida. 'Cada vez nos encontramos más con el perfil de profesionales por encima de 45 años conscientes de su ambición profesional, pero también conscientes de su papel de padres, con un estilo de vida muy marcado que quieren hacer compatible con su vida profesional', señala Carlos Monserrate, de RB Technology.net. Su recomendación para retenerlos es 'aplicar políticas individualizadas, porque las necesidades de los trabajadores son muy generales, pero los motivos muy particulares'. En su opinión, la singularidad debe abarcar no sólo los aspectos retributivos, sino todo tipo de compensaciones 'que tienen que adaptarse al perfil y a las necesidades de cada uno'.
En lo que se refiere al ambiente de trabajo, Susana Marcos insiste en mejorar la figura del mando intermedio 'que debe enriquecer las tareas del empleado y mostrar la importancia de su trabajo en el proyecto global de la empresa'.
Lo que no se debe hacer
Promesas falsasCuando una persona se incorpora a un puesto de trabajo se le hacen promesas y se le crean expectativas que, con frecuencia, no se cumplen. Eso genera un gran malestar y el empleado, tarde o temprano, acabará abandonando la organización. Susana Marcos, de PeopleMatters, asegura que 'el proceso de retención se inicia en el mismo momento de la selección del personal y en el propio manual de acogida'.Elegir mal al jefeDentro del ambiente de trabajo es básico contar con jefes adecuados para el cargo. 'El jefe o mando intermedio directo es la causa número uno en la rotación de las personas por insatisfacción o trato inadecuado', según Susana Marcos.ContraofertasSon un error muy común y el peor elemento de retención, ya que el trabajador piensa que no ha sido remunerado correctamente durante un tiempo. La mayoría, después de haber aceptado la contraoferta deja pasar un periodo de tiempo y se acaba marchando igualmente.No evaluarMuchas empresas no se preocupan en detectar las causas de las insatisfacciones de sus empleados y de dar respuestas. Los expertos recomiendan aplicar herramientas de diagnóstico. La entrevista de salida de la empresa es una buena ocasión para conocer los motivos por los que alguien decide marcharse de una empresa y evitar otras fugas.