'Cuanto más asciende un directivo, más sube su ego'

Licenciado en Económicas y Empresariales y diplomado por Wharton Business School, lleva 24 años ocupando puestos de responsabilidad en empresas de consultoría y formando a altos ejecutivos. Ha impartido cursos, entre otros, en la Universidad de Columbia y en London Business School.

Es inquieto, de esos profesionales a los que le bullen constantemente las ideas y que no tiene complejos para asumir nuevos proyectos empresariales. Juan Mateo, madrileño, fundador junto con Jorge Valdano y Juan Antonio Corbalán de la consultora Make Team, ha decidido, después de un lustro, dejar la compañía y comenzar a sus 47 años una nueva aventura profesional.

Pregunta. ¿Su salida de Make a Team a qué obedece?

'Es necesario tener serenidad para decidir y tener capacidad para asumir la autocrítica'

Respuesta. Hay proyectos que tienen fecha de caducidad. En Make a Team yo ya he hecho lo que tenía que hacer. A mí me ilusiona comenzar proyectos, que requieren de una persona con iniciativa para ponerlos en marcha, y cuando ya todo funciona no es necesario que continúe esa persona. Además, he tenido un problema de salud complicado y he decidido bajar durante un tiempo el ritmo. En estos momentos, tengo otros proyectos vitales y muchas ideas en la cabeza. A Make a Team le deseo muchos éxitos. Y yo ahora quiero pensar. Es uno de los trabajos más difíciles de la vida. Es bueno pararse a pensar y a recapacitar qué quieres hacer con tu vida.

P. ¿Y cómo se empieza de cero con 47 años?

R. Es un tema que me planteé seriamente porque con 20 años más tendría 67 años y entonces sería más difícil. Si echo la cabeza atrás y veo lo que he hecho en 20 años, me anima pensar lo que puedo hacer en otros 20. Estoy en una edad más madura y más importante porque es ahora cuando se tiene más experiencia, conocimientos y serenidad, que no es otra cosa que la madurez de la inteligencia. La juventud es la falta de serenidad, te permite la revolución, la innovación. En la madurez, con todo el conocimiento que has ido adquiriendo a lo largo de tu carrera profesional, lo ves todo desde la tranquilidad. Es ahí donde los talentos pueden hacer muchas cosas. Yo soy optimista porque cuando cambias, para mí, no es un salto al vacío. El proyecto que ha acabado ha sido maravilloso, pero creo que tengo delante de mí muchas cosas estupendas.

P. ¿Son buenos los cambios?

R. Sí, porque nada es para siempre. Cuando algo piensas que es para siempre, y eso también ocurre con las relaciones personales, es un error grave porque puede impedirte luchar por algo. Todo tiene fecha de caducidad y hay que luchar todos los días por un ideal con el fin de mantenerlo. Boudelaire decía que no se puede ser sublime sin interrupción. Es parte de la vida. De todo hay que sacar cosas positivas.

P. ¿Y a qué conclusiones llega si echa un vistazo a su trayectoria?

R. No sabría vivir sin retos. A mí me hacen caminar los retos, es lo que hace que me levante todas las mañanas. La monotonía y la rutina es el suicidio de la inteligencia.

P. Desde su experiencia, ¿qué recomendaciones haría a los directivos?

R. Las cosas hay que hacerlas dentro de la naturalidad y hay que saber que la vida es un camino que tiene intersecciones y hay que tomar decisiones. Es necesario tener serenidad para decidir y tener capacidad para asumir la autocrítica y las consecuencias de esas decisiones. En ocasiones, se toman decisiones y no se es consciente de que lo que ocurre a continuación es obra de quien ha tomado esa decisión. No se debe echar la culpa a nadie.

P. ¿Es esa la principal falta de los directivos?

R. Hay un error claramente extendido y es nuestra incapacidad para ver la necesidad de entrenar. Cuando un profesional llega a un determinado nivel de desarrollo o de posición todos los temas de formación parece que no van con él. Los directivos de los países anglosajones tienen entrenadores que les ayudan a mejorar. Es una mentalidad que nosotros tenemos que cambiar porque tenemos poca capacidad para la autocrítica. Siempre tenemos excusas para todo. No se puede generalizar, pero cuanto más asciende un directivo en el escalafón más sube su ego. Y lo que no debe olvidar cualquier directivo que se precie es que la única manera de sobrevivir en una empresa es rodeándose del mejor equipo. Los grandes, los que triunfan, lo saben. El ego echa por tierra cualquier trabajo en equipo. Un directivo me dijo un día que el problema es que somos egoístas tácticos y deberíamos ser egoístas estratégicos.

P. ¿Eso qué significa?

R. Que somos egoístas, pero deberíamos ser capaces de ver el largo plazo y no el corto plazo como sucede muchas veces. A pesar de que muchas veces tenemos que mirar el día a día, es necesario elaborar una estrategia que sea rentable en el tiempo. Es más beneficioso.

P. ¿Después de haber formado a un buen número de altos ejecutivos, cómo distingue a un líder?

R. Por lo primero que se distingue a un líder, en mi opinión, no es por quién es, ni por el cargo que ocupa, sino por su capacidad para dirigir y convertir a los que trabajan a su lado en profesionales mucho mejores. Un buen líder es aquel que sabe trabajar con el equipo.

Los cinco dedos de un equipo

Cualquier disciplina puede servir para enseñar a los ejecutivos cómo han de actuar en la gestión diaria de la empresa. Para Juan Mateo una mano puede servir para enseñar el valor de los equipos: 'Son cinco dedos que trabajan al unísono y si algún día nos falla uno vamos a ver cómo tenemos dificultades para utilizar la mano. Nosotros somos equipos'. En su opinión, cada persona tiene que trabajar consigo misma.A este ejecutivo, de carácter extrovertido, le gusta premiar las ideas de aquellos que trabajan con él. Por eso, en su mesa de despacho siempre tiene una vaca roja para todo aquel empleado que llame a su puerta con una iniciativa viable. 'Es necesario que una empresa esté constantemente innovando y hay que buscar fórmulas para premiar la creatividad y el fluir de ideas', afirma Mateo, que el próximo año publicará un libro de relatos de empresa.