TRIBUNA

El 'bajo coste' se generaliza a todo el sector turístico

Hasta la desregulación aérea, la aviación comercial ha actuado como un negocio aristocrático. Amparadas en el monopolio, las compañías tradicionales, las de bandera, mantuvieron unos precios altos. Sin competencia, los establecían según la imputación de los costes internos y los márgenes fijados de antemano. Los vuelos chárter popularizaron la aviación; los flujos estacionales hacia la playa primero y luego durante todo el año a destinos diversos crearon un nuevo mercado aéreo barato pero no consiguieron romper los precios a la baja.

Ha sido el low cost (bajo coste) el que ha alcanzado la democratización de los viajes aéreos: las nuevas compañías compiten frontalmente con las de chárter, atacan la posición de las tradicionales y colocan al sector apto para todos los gustos; el cliente elige. Los precios de la competencia y de la demanda pesan más que las imputaciones de costes diseñadas previamente por las empresas.

Vivimos en plena guerra de precios, donde es posible que un trayecto y un paquete de servicios (puntualidad, seguridad, trato...) valgan diez veces más o diez veces menos, según la compañía. Pero todo parece indicar que tras la confusión actual, a medio plazo, el sector se clarificará. A pesar de las incertidumbres, el sector de las líneas aéreas a bajo precio se va estructurando lentamente. Veamos:

l La mayoría de las nuevas buscan su nicho a bajo o medio precio; las que no lo consiguen abandonan y, a pesar de que aparecen más low cost que las que desaparecen, pronto se estabilizará a la baja el número de compañías. Las mejores triunfarán y las que no se adapten al entorno cambiante desaparecerán.

l Dos empresas low cost apuntan hacia el liderazgo, Easyjet y Ryanair.

l Las de chárter encaran su nueva situación vulnerada.

l Las tradicionales copian algunas estrategias: en cualquier caso, reducen precios, venden tiques en la red estimulando la demanda, colocan más asientos en los aviones, fomentan mayor frecuencia de vuelos, liberan plantilla y reducen costes a base de suprimir incluso las bebidas y los cacahuetes que considerábamos ya un derecho constitucional (no frills!).

En el camino, hemos aprendido que el acto de volar es susceptible de ser más barato; que aspectos considerados indispensables pueden convertirse en superfluos; que la seguridad no puede ser solamente una excusa, y que volar es tecnológicamente tan complicado o tan sencillo como ir en barco, en autobús, en tren o en el propio vehículo.

El nuevo escenario presenta dos grandes retos. El primero, reconvertir esas viejas estructuras carísimas que son muchos aeropuertos actuales en modernas terminales aéreas al servicio de los pasajeros, enriqueciendo los hinterland y compitiendo abiertamente a la conquista de viejos y nuevos clientes. Eso ya se ha iniciado en distintos lugares, de modo que está apareciendo un nuevo mapa aeroportuario europeo: se desdoblan los aeropuertos tradicionales; nacen nuevas áreas de centralidad aérea más implicadas con el territorio (Charleroi, Berlín, Mallorca, Marsella-Provenza, John Lennon de Liverpool, Francfort-Hahnn, Palma...), y la gestión se encomienda a los verdaderos actores, los representantes de los intereses de los privados y las Administraciones locales.

El segundo gran reto es que esta nueva forma de fijar los precios no sólo impacta al sector aéreo sino a todo el sector turístico, al hotelero, a la restauración, al alquiler de coches, a la intermediación en general. No es una moda. Se trata de una nueva combinación de factores productivos, basada en las tecnologías, en la desmitificación de aspectos de gestión que hasta ahora permanecían intocables y en otorgar al cliente un protagonismo diferente. Este nuevo escenario competitivo exige un sistema distinto de establecer los precios.

Eso quiere decir que en el futuro, ¿sólo sobrevivirán las empresas turísticas que operen a bajo precio? Ni mucho menos. El mercado que surja después de la actual guerra de precios exigirá que cada empresa, tradicional o a bajo coste, adopte una posición clara en el mercado y los clientes la perciban de forma meridiana: un precio, unos atributos y unos valores; otro precio, otros atributos y otros valores.