Comuniquen bien, por favor

Antonio Cancelo explica a los ejecutivos la necesidad de mantener una relación fluida con sus equipos, ya que son los únicos poseedores del conocimiento que hay que hacer circular y que puede favorecer al negocio

La comunicación constituye un instrumento central de la gestión directiva, en su doble orientación, hacia el interior y hacia el exterior de la empresa. Por lo que respecta a la comunicación interior en la empresa, es un requisito imprescindible como planteamiento previo a cualquier intento de adaptación del modelo en la búsqueda de fórmulas organizativas que obtengan la colaboración de todas las personas que forman parte de la organización.

Resultaría imposible identificarse con algo que se desconoce, sentirse parte de algo de lo que, a lo sumo, se posee una noción vaga, salvo, claro está, de aquellos aspectos operativos más ligados a la tarea específica que cada una realiza. Pero las tareas concretas en raras ocasiones reúnen las condiciones necesarias para conectar con el todo que, si fuera conocido, podría dar sentido a aquello que, aislado, puede no superar el contenido de una tarea rutinaria y repetitiva.

'Algunos creen que cierta información debe permanecer reservada a determinados niveles'

Los modelos de gestión, que se fundamentan en el valor de todas y cada una de las personas que constituyen la empresa, esperan, desean y crean las condiciones para que cada uno se sienta identificado con el todo, responsable de la mejora permanente de su tarea, creador de aportaciones innovadoras que permitan superar los modos de hacer tradicionales.

Sentirse parte de un proyecto requiere el conocimiento previo de las características básicas que lo definen, aunque, en el mejor de los casos, sería preferible poder participar en el debate de su planteamiento y, más tarde, en el desarrollo de su construcción. Pero, aun en el caso de que se busque exclusivamente una identificación con el puesto de trabajo y una colaboración activa y creativa en su mejora, estos objetivos se alcanzarán más fácilmente si existe un conocimiento suficiente de lo que es la empresa y de cómo progresa en la búsqueda de sus metas. El conocimiento se adquiere a través de la información, que debería responder a un plan perfectamente definido, con objetivos cuantificados, responsables de la transmisión y sistema de control de su aplicación real, ya que es práctica habitual que la información fluya desde la fuente originaria y, sin embargo, su curso quede interrumpido en algún lugar del recorrido previsto. Si el sistema está bien implantado, será posible detectar el fallo y establecer las correcciones precisas. La información debe tener un contenido amplio, de modo que cualquier persona pueda tener un conocimiento de la marcha general de la empresa, superando el específico del entorno más próximo en el que cada uno se haya situado. Mejor sería si cada persona o cada grupo pudiera identificar con la mayor claridad posible cual es su contribución a los éxitos del conjunto.

El papel de los directivos en la existencia de una comunicación fluida es crucial, ya que ellos son los primeros poseedores del conocimiento que hay que hacer circular y sólo si existe una voluntad favorable por su parte, puede iniciarse el proceso. Algunos creen que cierta información debe permanecer reservada a determinados niveles, amparados en la necesaria confidencialidad, pero debe estar muy atento para evitar lo que con frecuencia se oculta, que no es otra cosa que el poder que otorga mantener la exclusividad en grupos cerrados. Conozco documentos titulados de 'estrictamente confidencial' en los que solamente se recoge información sobre la cifra de ventas, beneficios y evolución del empleo, dando la impresión de que, dada su confidencialidad, estos datos deberían quedar fuera del alcance de quienes no forman parte del club de los privilegiados directivos. No sé cómo se puede trabajar con colaboradores que carecen de la información básica para conocer el rumbo de los acontecimientos.

Los mejores documentos del mundo son incapaces, por bien elaborados que estén, de sustituir a la comunicación oral, que debería ocupar un espacio de tiempo muy importante en la tarea de todo directivo. El contacto personal ayuda a incorporar a la información numérica el sentimiento, la emoción, la interpretación de lo que esos números significan en el curso de una trayectoria, sea esta positiva o negativa. La transmisión personal del directivo a grupos permite a la vez mejorar la información al hacerla bidireccional, escuchando las opiniones de los informados y reflexionando conjuntamente sobre las cuestiones ante las que existen inquietudes. Este contacto personal resulta enriquecedor para el conjunto, siendo uno de los mejores instrumentos para explicar la marcha de los acontecimientos y provocar, o fortalecer, el orgullo de pertenencia, siempre que se comunique con el convencimiento necesario y la emoción precisa.

Hace unos días me hacía partícipe de su experiencia un trabajador que había vivido diversas etapas en el seno de una misma empresa. Cuando nos convocaban a la asamblea informativa, me decía, todo el mundo aguantaba la pesadez de los números porque esperaban con ilusión el mensaje final del director. Después, con el cambio, el mensaje se hace soporífero, ininteligible, aburrido y te entraba sueño. Puede que ese comentario que cito refleje una posición exclusivamente personal, pero quizá también refleje la diferencia entre el puro cumplimiento de la norma y el mensaje cargado de emoción de quien cree en la aportación de las personas y, sobre todo, en su dignidad.