'Las empresas suelen olvidar a los clientes en el día a día'

Peter Pande se formó en la Universidad de San Diego. Después de trabajar en diversos departamentos de marketing, decidió independizarse y montar su propia consultora. El resultado, Seis Sigma, un exitoso modelo de gestión de la calidad.

Lanzado a la fama por el legendario Jack Welch en General Electric, Seis Sigma es el sistema de calidad que ha ayudado a multitud de compañías líderes a ahorrar millones de dólares y satisfacer a sus clientes. Empresas como 3M, American Express, Cisco, Dupont, JP Morgan Chase o Dow Chemical han recurrido a Peter Pande (California, 1961) y su producto para mejorar sus procesos de producción y sus productos. Pande ha estado en Madrid dando una conferencia en el foro organizado por Esic, Pricewaterhousecooper y Cinco Días. En nuestro país, este consultor tiene un valedor de lujo, César Alierta, que hace unos años decidió utilizar Seis Sigma como herramienta de trabajo en Telefónica.

P. ¿Qué es Seis Sigma y a qué se debe su éxito en todo el mundo?

R. Es un conjunto de herramientas que tienen como objetivo básico mejorar la capacidad de cambio de la empresa. Lo primero que hace este modelo de gestión es diagnosticar si el cambio que demanda una compañía es realmente necesario; en segundo lugar, determinar si Seis Sigma es el programa más adecuado para realizar ese cambio; en tercer lugar, si los problemas detectados son realmente los problemas que tiene la organización; en cuarto lugar, ayuda a los gestores a definir qué cosas hay que cambiar; y, por último, señala los datos que son necesarios recabar para solucionar esos problemas a los que me he referido antes.

'Los directivos conocen los recursos de la organización, pero los empleados están más al tanto de los problemas '

'Todos los cambios que se realicen en la empresa deben ponerse al servicio de un objetivo clave, el cliente'

P. ¿Y en qué se diferencia de otros modelos de calidad total?

R. Es verdad que Seis Sigma toma prestadas muchas ideas de otros modelos de gestión, pero su ventaja estriba en su capacidad para ser aplicado en el conjunto de la organización: éste es un programa integral. Es decir, un modelo de gestión que busca mejorar la competencia de todos los departamentos de la compañía. Ayuda a reducir costes, si es a eso a lo que aspira nuestro cliente; intenta mejorar la productividad, si ese es el problema detectado; pero nunca olvida al cliente de la compañía y su satisfacción. Todos los cambios los pone al servicio de este objetivo clave.

P. ¿Cuáles son los pilares del modelo diseñado por Pivotal Resources?

R. El cliente, los procesos de trabajo y los hechos y datos. El cliente debe ser el centro de cualquier cambio, sin duda, pero también es importante que la forma de trabajar sea la correcta y, por supuesto, que la información que se maneja sobre cómo se desarrollan esos procesos sea lo más fiable posible para tener una visión adecuada y fiel de la realidad de la compañía.

P. ¿Cuáles son los errores que suelen cometer las organizaciones cuando deciden mejorar la calidad?

R. En algunos casos son errores, en otros carencias. La primera, sin duda, su incapacidad para detectar problemas. Las sociedades tienen cierta tendencia a creer que cualquier cosa es un inconveniente que está perjudicando la buena marcha del proyecto. Nosotros preguntamos a la empresa ¿de verdad cree que éste es el verdadero problema que tiene su compañía? Reflexione un segundo. También merece la pena pararse un minuto antes de adoptar una solución. Un error muy importante es su tendencia a focalizar todo en los costes, porque son muy fáciles de medir y de controlar. Las empresas tienen también dificultad para integrar las soluciones de problemas diversos. Por último, a las compañías les suele resultar muy difícil adoptar decisiones con una mira estratégica de medio plazo, casi siempre buscan la rentabilidad inmediata.

P. ¿Por qué este modelo puede aplicarse a actividades diferentes?

R. Porque el objetivo último del cambio que proponemos es que el cliente se sienta satisfecho.

P. Pero, a veces, eso es incompatible con la rentabilidad.

R. Si busco la rentabilidad en el corto plazo puede que gane mucho dinero al principio, pero estoy poniendo en peligro la supervivencia de mi empresa. Esto es algo que a los directivos les cuesta trabajo entender, de ahí que tengan cierta tendencia a olvidarse, en el día a día, del cliente. Aunque en muchas ocasiones esto se debe a que sus jefes sólo les plantean un objetivo: reducir costes. Pero hay que cambiar este hábito y adoptar las decisiones a medio plazo.

P. ¿Quiénes son más importantes para el cambio, los directivos o los empleados?

R. Ambos. Los directivos conocen mejor los recursos que tiene la organización, pero muchas veces los empleados entienden mejor los problemas.

'Me encantaría asesorar a Iberia'

Peter Pande responde sin titubear 'Iberia' cuando se le pregunta sobre el nombre de una empresa española a la que le gustaría asesorar y aplicar su programa de calidad total, Seis Sigma. Después, cuando se le inquiere acerca de las multinacionales, se muestra más cauto. Vuelve a ser contundente cuando se le piden sectores donde un cambio en la cultura del trabajo y la gestión sería decisivo: 'el sector financiero, el primero'. Pero también menciona las grandes superficies, la industria turística y las tecnológicas.En su opinión, hoy en día, uno de los principales problemas de las empresas es aprender a utilizar las tecnologías en los procesos de producción, rentabilizar su uso.No es el único. La burocracia muchas veces lastra a las organizaciones. Considera que los staff empresariales suelen estar en multitud de ocasiones sobredimensionados y que no resulta eficiente que el empleado esté dando explicaciones constantemente a su jefe. 'Lo adecuado sería que el trabajador se implicase en los proyectos y fuera capaz de tomar autónomamente decisiones adecuadas y ventajosas para la compañía donde trabaja'.Para desatascar los cuellos de botella de muchas organizaciones propone un método infalible: tomar como referente al cliente. 'Hay que observar cada paso, cada proceso que se realiza en el seno de la empresa y preguntarse si sirve para algo. Muchos directivos dirán, por supuesto que sí, entonces habrá que preguntarse, pero ¿para quién es necesario? ¿Para el cliente? Si utilizamos como referente al cliente externo tendremos menos posibilidades de equivocarnos que si no lo hacemos'.