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Cuando suena la alarma

Los sangrientos atentados terroristas del 11-M en Madrid o el accidente en la refinería de Repsol YPF en Puertollano (Ciudad Real) el pasado verano han tenido unos efectos muy evidentes a ojos de todo el mundo, pero también han mostrado los mecanismos internos que tienen, tanto empresas como organismos e instituciones, para hacer frente a unas crisis de tales dimensiones.

Los sangrientos atentados terroristas del 11-M en Madrid o el accidente en la refinería de Repsol YPF en Puertollano (Ciudad Real) el pasado verano han tenido unos efectos muy evidentes a ojos de todo el mundo, pero también han mostrado los mecanismos internos que tienen, tanto empresas como organismos e instituciones, para hacer frente a unas crisis de tales dimensiones.

En el caso del atentado, el hospital Gregorio Marañón, elegido como centro de referencia, acogió al mayor número de heridos de toda la red hospitalaria madrileña. Un hecho que podría haber provocado el colapso de las instalaciones. No fue así debido, según Carmen Giraben, directora de enfermería del citado hospital, al buen conocimiento de los procesos de la organización, 'tanto de los puntos fuertes como de los débiles'.

Giraben, encargada de coordinar toda la respuesta médica del hospital, señala como hecho importante el haber estado a pie de obra. 'Esto te hacía adelantarte a los problemas que iban a surgir y a lo que se necesitaría en cuestión de minutos, para dar, así, las órdenes inmediatas'. No se dejó nada a la improvisación. 'Se adoptó un modelo de emergencia. El proceso de adaptación ya se había trabajado y se conocía. Había un profundo conocimiento de los recursos de la casa y de la estructura', apostilla.

Los directores de recursos humanos se han visto superados por los atentados

Para responder a una situación como la vivida, Giraben indica, como puntos importantes, el conocer bien los elementos de los que se dispone; saber las capacidades operativas; estar allí; tomar funciones de liderazgo; dar las órdenes previas a un mando intermedio y que éstas se cumplan; adelantarse a los acontecimientos, como fue la asistencia psicológica a los familiares de los heridos, o saber a quién hay que dar las órdenes, por ejemplo, para abrir los quirófanos.

Tampoco conviene dejarse llevar por las emociones. 'Y olvidar la necesidad de mantener la cabeza fría para coordinar a 4.000 profesionales, evitando abrumarse por el trabajo' resalta Giraben.

Por su parte, Repsol YPF cuenta con varios procedimientos de respuesta según sea la instalación donde se produzca el accidente (refinerías, plataformas, oleoductos, etc.). Tomando como modelo tipo una refinería, la empresa tiene un plan de emergencia que puede ser de dos tipos: el plan interno, si el accidente ocurre dentro de las instalaciones, y el externo, si el suceso afecta al exterior, como puede ser una fuga de petróleo en el mar.

En cuanto al primero, se pone en marcha un mando de emergencia conducido por el director de producción de la planta y formado por 36 especialistas. Su misión es planificar la estrategia inmediata (para evitar que se propague el fuego o la fuga de petróleo o gas) e informar en tiempo real de las actuaciones que se tomen a la dirección de la compañía y a las autoridades locales y autonómicas. En caso de que sea necesario más medios técnicos y humanos, existe un plan de ayuda entre refinerías.

El mando de emergencia se coordina para tener informada a la opinión pública por medio del departamento de relaciones externas de la compañía. En esta área hay un manual donde están compartimentados los tipos de accidentes que se pueden producir, el cual se toma como base para realizar un plan de comunicación.

Cuando el accidente afecta a la parte exterior de las instalaciones, el operativo está a mando de las autoridades (locales, autonómicas o centrales), según las competencias. Un punto de mando avanzado, donde también está la empresa, toma decisiones con respecto a bomberos o ambulancias, por ejemplo.

En una situación de crisis, cuando un trabajador se ve involucrado en un suceso como el de Madrid, éste debe confiar en la compañía, señala Ángel Córdoba, director de recursos humanos de Caja Madrid. 'Suele estar tan aturdido que necesita ayuda. Las empresas tenemos más medios y más capacidad para gestionar algunas cosas, como los asuntos médicos y la hospitalización'.

Esa red de protección también alcanza a los compañeros de la persona afectada. 'A estos también se les pone un médico permanentemente, a través del servicio de prevención. Asimismo, el departamento de recursos humanos les facilita un refuerzo en el trabajo'.

Donde los bancos y cajas hacen especial hincapié en prever los casos de atracos. 'Al vivirse situaciones de alarma, ofrecemos la posibilidad de trasladar de oficina a los trabajadores que estén muy afectados. Incluso la oficina no abre ese día'.

Apoyo a las empresas

Pero las compañías no están solas. ICAS es una empresa experta en consultoría del comportamiento humano en situaciones críticas, que busca gestionar el riesgo humano y profesional asociado al trauma. María Cervera, vicepresidenta y directora de programas de ICAS, resalta el cambio experimentado en las empresas después del 11-S.

'Antes de los atentados, cuando ocurría una catástrofe, en todo lo que era planificación de incidentes y recuperación se trabajaba únicamente sobre temas materiales. Ahora también se piensa en las personas, en su recuperación psicológica y en su vuelta a un funcionamiento normal', indica.

La masacre de Madrid ha afectado a trabajadores de muchas empresas y esto ha hecho, según Cervera, que los directores de recursos humanos se hayan visto superados por la situación. 'Han hecho cosas que habitualmente no solían realizar, como hablar con las familias o tratar con empleados con secuelas psicológicas (falta de concentración o trastornos del sueño), remacha.

María Cervera: Vicepresidenta y directora de programas de ICAS: 'Se psicoanalizó demasiado en el 11-M'

Renfe contó con ICAS a la hora de enfrentarse al terrible atentado. La consultora activó un dispositivo para desplazar a 15 psicólogos repartidos por toda la Comunidad de Madrid a los centros neurálgicos, con el fin de atender psicológicamente a las familias y realizar labores de identificación e información. Todo ello en coordinación con otros organismos.

'Ahora prestamos apoyo psicológico a los empleados ferroviarios y realizamos un seguimiento de su evolución', expone Cervera. También, plantea una duda: 'Durante estos días se ha tendido a psicoanalizar demasiado y a hablar de ello más de lo debido'. Cervera señala el buen comportamiento de las empresas en el 11-M, al tomar medidas como convocar gabinetes de crisis; facilitar la salida a los empleados para buscar a sus familiares heridos; comprobar si los empleados estaban a salvo, publicar esquelas; funerales, etc.

Carmen Giraben: Directora de enfermería del Gregorio Marañón: 'Es importante hacer un análisis DAFO'

Una de las claves de la rápida respuesta en la asistencia asistencial del hospital Gregorio Marañón y del buen funcionamiento de la organización, frente a una prueba tan terrible como fueron los atentados, radicó, para Carmen Giraben, en el perfecto conocimiento de las interioridades del centro.

'Es importante tener claro un análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortaleza y Oportunidades) del lugar de trabajo, para saber en qué partes eres fuerte y en cuáles débil. Si sabes eso, puedes asegurarte de que la organización responde a situaciones críticas. Igualmente, si conoces a los profesionales, sabes qué decisiones hay que tomar para presionar más o no'.

A su entender, la organización funcionó como 'un reloj', haciendo cada trabajador frente a su labor de acuerdo con su responsabilidad. 'La prueba se superó al 100%, después de hacer un trabajo de análisis y reorganización de funciones y procesos. La gente tiene que verte como motor de cambio', subraya.

Ángel Córdoba: Director de recursos Humanos de Caja Madrid: 'La familia debe sentirnos próximos'

El atentado en Madrid también puso en alerta a Caja Madrid. 'Activamos un protocolo para este tipo de casos. En primer lugar, nos interesamos por saber si habían llegado todos los empleados a su destino de trabajo. En segundo lugar, recabamos información sobre si la persona llamó para comunicar lo que le había ocurrido y, por último, atendimos las llamadas de los familiares. En una hora puedes enterarte de lo que ha sucedido', dice Córdoba.

Caja Madrid perdió a un empleado en la masacre y otros seis resultaron heridos. La entidad se volcó en apoyar a la familia. 'En caso de fallecimiento, desde recursos humanos llamamos a la familia del difunto, nos interesamos por su situación y nos ponemos a su disposición'. Por lo que respecta a los heridos, la caja presta ayuda hospitalaria hasta que son trasladados a su domicilio. En su opinión, 'es importante que las personas cercanas y los familiares sientan que la empresa está a su lado; que te encuentre próximo'.