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Tribuna
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Analistas, ética y escándalos

Altina Sebastián González y Sergio R. Torassa

Los conflictos que sacuden el panorama mundial de las empresas obligan a tomar medidas. Los autores defienden una cultura empresarial que condene los comportamientos poco éticos y esté complementada con una legislación efectiva

La reciente sentencia de un tribunal francés en un litigio sobre análisis financiero condenando a Morgan Stanley a pagar una fuerte multa constituye un evento más en la larga cadena de escándalos que han sacudido los mercados. En EE UU durante 2003 se pagaron multas por valor de 1.400 millones de dólares por la emisión de informes interesados sobre compañías que salían a Bolsa.

Cuestiones morales aparte, hechos de esta naturaleza constituyen un duro golpe a los pilares básicos sobre los que se asienta el funcionamiento de los mercados de valores, como son la confianza y la transparencia. En este contexto, transparencia no sólo se refiere a la posibilidad de disponer de información contable que refleje la situación real de la compañía, sino también que la necesaria segregación de roles entre gestores, accionistas, auditores, banqueros, asesores financieros y reguladores funcione correctamente.

Enron logró premios por su normativa de gobierno corporativo y sus manuales de control de riesgos; la realidad iba por otros derroteros

La existencia de conflictos de intereses no adecuadamente resueltos entre algunos de estos protagonistas o entre unidades de negocio, puede romper el delicado equilibrio que requieren los mercados de capitales modernos para su estabilidad.

El caso de los departamentos de finanzas corporativas y de análisis de valores constituye un buen ejemplo del alcance de esta problemática: a principios de los noventa, los analistas eran uno de los colectivos profesionales más respetados en el ámbito de la banca de inversiones, ya que los inversores valoraban mucho la calidad de la investigación y la independencia de sus recomendaciones. De hecho, éste era uno de los factores clave en el momento de decidir con qué firma trabajar y con cuál no. A medida que la información comenzó a estar disponible con mayor rapidez y facilidad, la situación cambió. Por un lado, los inversores comenzaron a no estar dispuestos a pagar por estos informes y, por otro, los analistas fueron presionados a añadir más valor a las firmas que les empleaban. Surgió así la idea que los analistas debían ayudar a los banqueros de inversión a mejorar el perfil de los negocios con sus clientes.

Poco tiempo después una entidad de Nuevaork implementó -con carácter reservado- un sistema de compensación salarial que vinculaba la retribución de los analistas a la cantidad de negocios que aportaban las compañías cubiertas por éstos. Bien pronto, este esquema fue seguido por el resto de casas de Wall Street.

Los clientes corporativos tomaron rápidamente nota de las nuevas reglas de juego. Las empresas, bajo amenaza de demanda en los tribunales o simple pérdida de la operación, ajustaban las tuercas a los analistas que se atrevieran a realizar comentarios negativos o a poner de manifiesto actuaciones controvertidas por parte de la alta dirección.

La exuberancia irracional de las dot.com exacerbó esta dinámica. Si pseudogenios de menos de 30 años podían ganar fortunas colocando en el mercado acciones de empresas que nunca habían ganado dinero ¿por qué no tomar una parte del pastel? Sólo se trataba de valorar a las compañías que iban a ser objeto de una OPV con unos parámetros superiores a los utilizados y preparar unos informes atractivos, quizás un tanto optimistas.

Los ejemplos de empresas que salían a Bolsa y cuya cotización subió como la espuma se repitieron a ambos lados del Atlántico. Debido al vínculo entre su retribución y los ingresos generados para el banco, los analistas ganaban bonus mutimillonarios, sin apenas correr riesgos.

En 2002, periodistas de The New York Times y de The Wall Street Journal consiguieron que varios analistas admitieran su rol 'de apoyo al marketing' en colocaciones de títulos y otras operaciones corporativas y que sus salarios oscilaban entre el 1% y el 3% de las ganancias que el banco obtuviese en cada operación o un 8,5% de los ingresos donde 'su participación fuese evidente'.

En un entorno hipercompetitivo, la presión por generar resultados puede inducir a algunos ejecutivos a no respetar las reglas de juego propias de las economías de mercado. Si a ello se añaden unas estructuras organizativas inadecuadas, combinadas con unos sistemas de remuneración agresivos, la mezcla es explosiva.

Pero ganar más dinero no es la única razón que subyace tras estos sucesos. Un examen más profundo de los hechos pone en evidencia otros catalizadores del desastre, como por ejemplo, una excesiva visión cortoplacista por parte de la alta dirección de las compañías involucradas, unos consejos de administración complacientes, etcétera. No obstante, la gradual desaparición de culturas empresariales fuertes es quizás el factor más directamente asociado a comportamientos poco éticos. En una organización con valores corporativos profundamente arraigados, son sus propios miembros quienes vigilan e impiden la aparición de conductas extrañas. æpermil;sta es la 'última línea de defensa' para prevenir abusos. De hecho, Enron obtuvo varios premios por la excelencia de su normativa de gobierno corporativo y sus manuales de control de riesgos. La realidad iba por otros derroteros.

Preservar y estimular una cultura de empresa que condene sin excepciones comportamientos poco éticos, junto a una legislación efectiva en materia de responsabilidad profesional, constituyen los puntales para preservar la imprescindible confianza con la que han de contar los mercados financieros.

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