Siempre hubo buen gobierno
El buen gobierno corporativo es un concepto en pleno apogeo. El autor mantiene, sin embargo, que en el ámbito de la empresa familiar siempre ha existido, y que lo que persigue en esencia es una mayor eficiencia en la gestión de las compañías
El buen gobierno corporativo está de moda, es un fenómeno que está desarrollándose de forma novedosa en una parte importante de nuestras empresas y durante los próximos años las empresas van a dedicarle cada vez mayor atención'. Esta frase, pronunciada a modo de conclusión en uno de los múltiples foros que han analizado este fenómeno a lo largo de los últimos meses, podría fácilmente haber aparecido escrita hoy en cualquier diario económico o haber sido dicha en una de nuestras facultades de Ciencias Empresariales a lo largo del curso 2003-2004. El fenómeno, como saben algunos de nuestros empresarios, sobre todo aquellos que pertenecen a familias emprendedoras de gran tradición, tiene poco de nuevo. En cambio, sí que lo es el interés que ha generado, a raíz de ciertos sucesos desgraciados, en la opinión pública.
El hecho de que no sea algo nuevo no quiere decir que no sea un ámbito en el que haya un largo camino por recorrer. Todavía quedan muchas empresas en las que el concepto es más una utopía que algo aplicable al día a día de la empresa. Seguramente este problema se debe a que a menudo el buen gobierno corporativo se ha explicado como una estrategia que tiene como fin la transparencia y un comportamiento acorde con los valores de la sociedad en que vivimos. Esta es una visión limitada del verdadero sentido de estas prácticas. Más que nada porque, desgraciadamente, lo ético no tiene por qué ser lo más competitivo o rentable. El buen gobierno de las empresas es un concepto más amplio y debe enfocarse de otra manera. Lo integran un conjunto de valores y prácticas que buscan, por encima de todo, más eficiencia en la gestión empresarial. A través de él la empresa evoluciona de forma más competitiva y, como consecuencia de este enfoque, en consonancia con los valores de sus propietarios y de la sociedad. Se trata, por ejemplo, de ser más transparente para reducir el riesgo que los potenciales inversores perciben en una actividad determinada -reduciendo así los costes financieros-, para dar una imagen de más valor añadido en nuestro productos -y ganar más clientes- o para que, en el caso de las empresas familiares, los socios que no participan en su gestión tengan una información de calidad -factor clave en la armonía familiar-.
Un elemento muy difícil de mantener en decisiones empresariales clave o en la evaluación del consejero delegado es la objetividad
En España, desde hace meses, el buen gobierno corporativo está regulado por la denominada Ley Aldama. Se trata de una norma sólo obligatoria para las empresas que cotizan, pero que aporta elementos que pueden ser positivos para cualquier compañía. En especial, si nos centramos en la órbita de las empresas familiares, hay una serie de organismos previstos en ella, como el comité de auditoría, el de nombramientos y remuneraciones o la comisión de estrategias e inversiones, que, adaptados a la cultura y estructura de cada empresa, aportan un elevado grado de eficiencia a su gestión. Lo mismo sucede respecto al importante papel que da esta ley a la presencia de independientes en los diferentes centros de gestión y gobierno de la empresa.
La figura de este tipo de consejeros, prácticamente desconocida en nuestro país hasta el Código Olivencia, ha tenido una evolución muy importante desde entonces, y hoy más del 35% de los consejeros de empresas que cotizan son independientes. Aunque existen expertos que han criticado la importancia que está tomando esta figura, sobre todo porque a menudo la independencia ha sido nominal pero no real, tal y como ha evolucionado el régimen legal en lo que a incompatibilidades y responsabilidades judiciales se refiere, estas críticas no parecen razonables: por estrecha que sea la vinculación con la persona que determina la elección de estos cargos, nadie se arriesga a afrontar las cada vez mayores responsabilidades penales que conlleva su ejercicio de forma desleal al interés general de la empresa y de sus accionistas.
Todos estos factores aportan, sobre todo, una mayor objetividad a la empresa.
Este elemento, la objetividad, del que a menudo adolecen decisiones empresariales claves o la propia evaluación de la gestión del consejero delegado, es muchas veces difícil de mantener. Tan difícil como decirle a un hijo que no sirve para dirigir la empresa o como tener que sustituir en la dirección a un familiar por alguien de fuera. Pero más difícil es ser rentable sin él. Como ninguna empresa puede sobrevivir sin ser rentable, la conclusión es muy clara. Al menos así lo llevan entendiendo desde hace mucho tiempo esas empresas con muchos años de vida a las que me refería al principio. En ellas estas decisiones y estrategias son entendidas por todos como algo inherente a la propia vida de la sociedad y de la familia emprendedora.