'No hay que tener miedo a rodearse de los mejores'
Desde hace año y medio, Juan María Nin, barcelonés de 48 años, comparte funciones de director general del Banco Sabadell. Su carrera se ha forjado en las finanzas: Banco Hispano Americano, BCH y SCH. Le gusta cazar, pescar y leer
Es un ejecutivo aplicado. Antes de la entrevista solicitó un guión con las preguntas. Cuando se celebró la reunión, en su despacho en la sede madrileña del Banco Sabadell, llevaba preparados los apuntes. Juan María Nin, barcelonés de 48 años y uno de los dos consejeros directores del Banco Sabadell, terminó sus estudios de Económicas y Derecho en la Universidad de Deusto con la calificación de premio extraordinario.
Pregunta. ¿Tener un buen expediente académico, como es su caso, vaticina ya lo que puede dar de sí la carrera de un alto ejecutivo?
Respuesta. No necesariamente. No suele ser habitual que un buen expediente coincida con una brillante carrera, lo que sí vaticina son datos positivos para una buena carrera. Pero lo que es determinante es la capacidad de trabajo, no se tiene buen expediente académico sin haber trabajado mucho y sin competitividad. La capacidad de trabajo la he potenciado con el desempeño profesional. He trabajado mucho y cuanta más responsabilidad se va adquiriendo más hay que trabajar tanto en número de horas como en trinchera. También juegan su papel la visión estratégica, el liderazgo, la capacidad de motivación, comunicación y el trabajo en equipo, lo que exige disponer de un equipo directivo competente y bien formado.
P. ¿Qué estrategias de gestión ha de seguir una entidad financiera para competir con los grandes bancos?
R. En primer lugar, ha de ser una organización de negocios estable y medios ajustados, que trabaja recurrentemente. Es importante no dar bandazos. Esto ha de enmarcarse en una estrategia de crecimiento rentable. En Banco Sabadell, hemos definido nuestra estrategia, que es bien conocida por toda la entidad. Y está organizada en cinco clases de negocios, los de los clientes, los transversales, los diversificados, los participados y los financieros. Cada uno de ellos dispone de su propia cuenta de resultados, con asignación de capital y medición recurrente de la eficiencia, en función de los resultados obtenidos individualmente. Todo ello gestionado por un equipo de profesionales compacto y ganador. Compacto porque trabaja en equipo, comparte decisiones y desarrolla sus estrategias de progreso frente a sus competidores y no practica una labor de destrucción interna.
P. ¿No es buena la competencia interna?
R. Siempre que no se pierda el norte de la competitividad externa. El banco está organizado en cinco clases de negocios, los de los clientes, los transversales, los diversificados, los participados y los financieros. Cada uno de ellos dispone de su propia cuenta de resultados, con asignación de capital y medición recurrente de la eficiencia. Al equipo se le retribuye en función de los resultados individuales y de los globales. Queremos que la relación con el cliente se establezca como relación de beneficio mutuo a medio y largo plazo. Eso significa una gran transparencia para que todos sepan cuáles son las reglas de juego. Para ello tiene que haber gestión descentralizada. Hay que darle un trato profesional para que la relación sea de igual a igual. Tenemos dos premisas, la excelente calidad de servicio y de riesgo. Hay quien piensa que la calidad de servicio es una atentado a la cuenta de resultados, pero si no es así la relación es insostenible.
P. ¿Es bueno para un banco tener dos directores generales, qué pretenden conseguir con ello?
R. En el banco hay un presidente ejecutivo y dos consejeros directores generales. Uno de ellos es el responsable del centro corporativo de apoyo a medios de negocios se refiere a José Permanyer y el otro, responsable de negocios del banco. Todos trabajamos a través de una comisión ejecutiva. No es buenos ni malo siempre que cada uno tenga sus responsabilidades bien definidas y ejerza su poder de decisión y ejecución sobre las mismas, con el objetivo puesto en el mercado, como lo hacemos en el Sabadell. Así se evita la tentación del ordeno y mando, porque no contar con el equipo es un desperdicio económico.
P. ¿Para usted, qué es el liderazgo?
R. El liderazgo como factor clave para el éxito de un directivo se compone básicamente de cuatro elementos. En primer lugar, la capacidad de decisión ajustada a tiempo oportuno y riesgo medido, en un entorno que se mueve velozmente y que requiere sistemas de información de gestión competentes. La capacidad de trabajo en equipo, de comunicación, aspecto básico para recibir y transmitir. Y, por último, la capacidad de motivación, como elemento decisivo para asegurar que el equipo directivo sea competitivo, trabaje eficientemente. Todo ello ha de estar ligado al factor de coherencia ética en la vida personal y profesional.
P. ¿Es posible, como antaño, hacer carrera profesional dentro de un banco?
R. En el banco hay múltiples carreras profesionales posibles. La promoción interna es la más importante porque permite consolidar el conocimiento de la entidad y de los valores de la propia empresa. La contratación externa es necesaria en la medida en que el grupo ha crecido y se ha diversificado y, por tanto, en ocasiones ha requerido perfiles específicos de los que no se disponía en el nivel de excelencia exigible internamente. Eso oxigena a los equipos.
P. Dígame el secreto para mantenerse en un puesto directivo.
R. Hay que tener coherencia en la vida personal y profesional, estabilidad en el comportamiento y responsabilidad. Después, hay que hacer un ejercicio permanente de trabajo y trabajar con el mejor equipo. Intento rodearme de números uno. No hay que tener miedo a rodearse de los mejores.