Vuelta a los orígenes en los servicios financieros
La banca, como tal, surgió básicamente de una necesidad doble; por una parte, la de financiar inversiones y, por otra, la de custodiar el dinero a cambio de un interés pactado. Desde sus inicios, este negocio se ha basado en criterios de credibilidad, confianza y solvencia y, en casi todos los casos, en un trato personalizado.
A lo largo del siglo pasado, y en gran medida debido a la expansión del comercio y los mercados globales, los servicios financieros han pasado por grandes reestructuraciones, así los ochenta se enfocaron en la diferenciación por productos; en los noventa los canales de distribución marcaron la pauta y parece que la presente década se va a caracterizar por la personalización y mejora de los servicios.
De hecho, durante los dos últimos años y en la actualidad, la gran mayoría de las entidades financieras están potenciando sus divisiones de banca personal y banca privada, entendiendo que es donde se puede concentrar el crecimiento y la rentabilidad de la banca particular para los próximos años. Ahora bien, una cosa es identificar dónde puede estar el crecimiento, que parece claro (mayor incremento del nivel de vida en España, armonización fiscal en la UE, declive de los paraísos off-shore, incremento en el nivel de sofisticación y conocimiento de los clientes, etcétera) y otra muy distinta, desarrollar las capacidades y ventajas competitivas necesarias para quedarse con un trozo del pastel.
Si bien la banca española no tiene una gran tradición en el negocio de banca privada (grandes patrimonios), no es menos cierto que su nivel de eficiencia y competitividad está a la cabeza mundial y, por tanto, la capacidad de adaptación que ha demostrado a los nuevos mercados ha sido realmente satisfactoria.
Creemos que cualquier modelo de wealth management, entendiendo dicho concepto como el espectro que va desde clientes affluents o de banca personal hasta clientes de alto patrimonio HNWI (high net worth individuals), deberá pasar por una mejora y potenciación del asesoramiento personalizado.
Para lograrlo, ya no bastará con tener asesores muy formados y con grandes relaciones personales, sino que se les tendrá que dotar de eficiencia operativa y capacidad tecnológica, para homogeneizar y mejorar el asesoramiento. En Deloitte Consulting -próximamente Braxton- se ha desarrollado un concepto de 'planificación financiera avanzada' que pasa del modelo estático de asesoramiento tradicional a un modelo dinámico. Este modelo se basa fundamentalmente en tres aspectos claves:
Conocimiento ajustado del perfil y necesidades de inversión de los clientes: En términos generales, las necesidades de inversión de los clientes son cambiantes dependiendo de múltiples factores (situación de los mercados financieros, edad, horizonte de inversión, aversión al riesgo, expectativas de rentabilidad, fiscalidad, universo de productos, etcétera), por tanto, si las entidades financieras no son capaces de entender cómo afectan estas variables a sus clientes, pueden partir de premisas de recomendación erróneas o, en algunos casos, no ajustadas a la realidad, con lo que afectará de manera negativa a todo el proceso de asesoramiento posterior. Las estrategias de inversión definidas por las entidades deben estar alineadas con los segmentos de clientes.
Rebalanceo, optimización, análisis y cobertura de las carteras de inversión: La gestión de carteras, ya sea discrecional o asesorada, está demandando más que nunca una gestión con un doble objetivo. Por una parte, eficiente en la frontera rentabilidad/ riesgo y, por otra, eficiente desde el punto de vista de industrialización por parte del back-office. Es decir, asesoramiento personalizado y gestión industrializada a un mismo tiempo. Además, el aseguramiento de las carteras de inversión de particulares cobrará auge con la comercialización adecuada de productos de cobertura. No es descabellado pensar que si los clientes se aseguran activos tales como su vivienda o su automóvil, por qué no se van a asegurar su cartera de valores? Hay que ir adaptándose a un modelo basado en rendimiento de la cartera, más que al modelo tradicional basado en volúmenes gestionados.
Sistemas de información interna y externa. Información financiera a los clientes: Los clientes de alta renta demandan a su vez una información sobre sus inversiones más precisa, más útil y no necesariamente de manera periódica y estandarizada. También, la anticipación por parte de las entidades financieras a las decisiones de inversión de los clientes serán claves en el proceso de asesoramiento. Esto sólo se conseguirá con sistemas de gestión de carteras avanzados y con el establecimiento y seguimiento de las adecuadas alarmas tanto comerciales como financieras.