Las empresas buscan equipos más agresivos
Los grandes ejecutivos cambian el punto de mira. Prefieren profesionales que cumplan compromisos, trabajen en equipo, sean cumplidores, honestos y reivindicativos
Las relaciones laborales están cambiando. Frente al esquema básico de jefe arriba, empleado abajo, se imponen nuevos escenarios. Se trata de espacios profesionales donde los jefes ya no aprecian tanto valores como hay que 'cumplir las normas básicas', 'no ser reivindicativo' o 'estar dispuesto a trabajar más horas'. Los directivos lo que quieren, hoy día, son profesionales que cumplan sus compromisos, trabajen en equipo y sean honestos y colaboradores. Estas conclusiones se recogen en un estudio elaborado por la consultora dedicada al desarrollo del comportamiento directivo y comercial Otto Walter España (OW), en el que han participado cerca de 500 directivos y mandos intermedios de compañías españolas. El perfil de los profesionales que quieren los ejecutivos, según explica Francisco Muro, consejero delegado de Otto Walter, es el de 'aquellos que cumplen sus compromisos, saben trabajar en equipo y son honestos y colaboradores'. Pero, además, 'preguntan sin temor todo lo que no tienen claro, una vez que pronuncian la palabra acepto apoyan las decisiones, discrepan abiertamente pero ofreciendo alternativas, nada de críticas vacías, y, por último, ponen interés en su tarea'.
Todo esto choca frontalmente, según Muro, con la cultura empresario-laboral vigente en España. En este sentido, todo parece indicar que tanto jefes como profesionales luchan por una racionalización de la vida profesional y unos valores claros a los que atenerse. Los empleados exigen, así lo decía el estudio de Otto Walter del año pasado, a sus directivos coherencia y comunicación. 'Han comenzado a romperse viejos moldes. El reto es reconvertirlos en una cultura empresarial nueva. Hay una clara evolución en el estilo de dirección. Frente a una tradición que se aproximaba a la explotación del trabajador, la realidad actual nos ofrece jefes que no aprecian valores convencionales y paternalistas', matiza Muro. Ya no se trata de trabajar horas de más, ahora se aprecia más el cumplimiento de compromisos y la eficacia que la presencia. Tampoco hace falta ser tan resignado en cuanto a la retribución que se recibe, parece ser que los jefes entienden que 'a todos nos gustaría ganar más', ni tan reivindicativo.
Los tres valores más demandados, para más del 60% de los ejecutivos encuestados, son: que los empleados cumplan sus compromisos, saber trabajar en equipo, la honestidad y el espíritu de colaboración. 'Frente a la obediencia, la sumisión, el trabajo o la fidelidad de décadas pasadas, se impone el cumplimiento de compromisos, el trabajo en equipo, la honestidad, el cuestionamiento, la discrepancia y el interés'. Y agrega Muro que en la actualidad, la formación y la cultura de los profesionales es otra. 'La realidad de lo que demandan jefes y colaboradores es totalmente diferente a la de hace años y, sin embargo, el modelo empresarial no ha cambiado', señala.
'Frente a la obediencia, la sumisión o la fidelidad, se impone el cumplimiento de compromisos y saber discrepar', explica Muro
Los subordinados esperan encontrar en sus jefes a buenos motivadores, que sepan cómo premiar y reconocer su labor no sólo con salario
Pero no todos los directivos demandan lo mismo. Por ejemplo, los que trabajan en el sector tecnológico anteponen la iniciativa y la autonomía de los empleados al trabajo en equipo. Los que se emplean en el sector financiero no tienen necesidad de apoyar las decisiones de los jefes, pero han de procurar escuchar y atender bien las indicaciones que reciben.
Por edades, también existen diferencias: si el ejecutivo tiene entre 30 y 40 años, los profesionales que trabajan a su lado tienen que tener, entre otras particularidades, capacidad para ser autónomos y no bombardear al jefe a preguntas. Si está entre la banda de los 30 a los 40 años, le gustará que le escuchen y le atiendan, pero sobre todo es fundamental que pongan interés en su trabajo. Y si ya tiene más de 50 años, tendrán que ganarse su confianza a partir de honestidad y fiabilidad, para después proponer alternativas de mejora en el trabajo, lo que será visto como un 'valioso acto de proactividad y de mejora'.
No sólo opinan los jefes. A un 37% de los norteamericanos, por ejemplo, le gustaría que su jefe se pareciera a Colin Powell. Así lo votaron en un estudio hecho por la consultora de recursos humanos Challenger, Gray & Christmas. Y no es que el secretario de Estado haya anunciado un atractivo proyecto empresarial en el que este porcentaje de encuestados quiera enrolarse, de hecho hace tiempo que no se repiten los rumores de su partida de la Casa Blanca; la cuestión radica en el interés que despiertan sus cualidades como líder, unas cualidades que le sitúan por encima de su jefe, George Bush, quien también está en esta curiosa encuesta por detrás del presidente Bill Gates.
'Probablemente, sólo unos cuantos que trabajan con Powell conocen exactamente cómo es como jefe, pero la mayor parte de la gente está de acuerdo en que presenta una imagen pública que destila cualidades de buen gestor', asegura John Challenger, consejero delegado de la consultora. Para Challenger los encuestados han valorado la imagen que el secretario presenta como persona abierta de miras y accesible. 'Es el tipo de jefe que compartiría ideas con sus empleados, a los que incluiría en la formación de decisiones mostrando dureza pero ecuanimidad también', explica Challenger, y eso es lo que esperan los empleados de sus jefes. Según este experto, hay otros atributos que los subordinados tienen expectativas de encontrar en sus jefes, entre ellas que sean buenos motivadores y que sepan cómo premiar y reconocer su labor no sólo mediante el salario, aunque también.
Con esta percepción está de acuerdo Harvey Hornstein, profesor de Psicología Social y Organizativa de la Universidad de Columbia, que analiza el que considera el impulso natural de los jefes a elevarse a expensas de subordinados con menos poder y lo que éstos necesitan de sus jefes para no sentirse alineados. Según este profesor, reconocimiento, respeto y recompensa son tres claves que debe guiar la labor de un jefe para con sus empleados en una empresa por contraposición a la política de las recomendaciones, la labor de policía, la paga y la sanción.
Por lo que se refiere a la motivación, expertos como Florence Stone, director editorial del American Management Institute, creen que realmente la motivación es cuestión de los trabajadores, 'los empleados la deben traer de casa', pero lo que esperan es que el gestor de la empresa la estimule. 'Dependiendo de la situación de cada persona, el estímulo puede venir no sólo del dinero sino del respeto o incluso en tiempos como los que corren, de la seguridad laboral', asegura Stone. En ese sentido, tal y como comentan los estudiosos de los recursos humanos, el jefe ideal es el que conoce las habilidades de cada empleado y sabe encajar su trabajo en función de éstas para que funcione el grupo.
Preguntar y atreverse a discrepar
El 50% de los ejecutivos valora que los empleados pregunten todo lo que no tengan claro sin temor, que se atrevan a discrepar y plantear alternativas de mejora. Pero, además, que tengan más iniciativa y sean más autónomos en su área de actuación, que escuchen y pongan atención a lo que se les comunica. Ahí no queda todo: se les pide que empleen bien y de manera eficaz su tiempo, que pidan ayuda cuando la precisen, que sean eficaces y, lo más difícil, que exijan a su jefe más inmediato que sepa estar a la altura que le corresponde. Y no valoran tanto que se pida formación o desarrollo de la carrera profesional, que cumplan las normas básicas de la empresa y que respeten los canales de comunicación interna de la empresa.
Javier Cantera: 'Los ejecutivos han de dar ejemplo'
Para Javier Cantera, presidente de BLC Grupo, la naturaleza del trabajo ha cambiado. 'Ahora lo importante es conseguir objetivos, que exista un compromiso para poner el conocimiento al servicio de la compañía'. Y matiza que es peor el absentismo psíquico que el físico. 'El ejemplo siempre tiene que venir desde arriba. El ejecutivo tiene que dar ejemplo con sus actuaciones siempre', agrega Cantera. Y no se imagina a ningún ejecutivo, en estos momentos, sin necesidad de prolongar su jornada laboral. 'Se sienten como que si no están ocupados no pueden hacer nada, y lo que tienen que hacer para dar ejemplo es intentar conciliar su vida personal con la profesional'. Señala que, por ejemplo, una empresa sueca tiene calidad de vida laboral, pero 'eso tiene validez si lo cumple el consejero delegado'. Sobre este asunto, aclara que no se puede llegar a conciliar vida profesional y privada si no existe el compromiso por parte de los consejeros y altos ejecutivos. 'El ejemplo es importante'.
Alfonso Díaz-Merediz Hevia: 'Sin vida personal se rinde menos'
Según Alfonso Díaz-Merediz Hevia, director de recursos humanos de Aldeasa, el problema y la obsesión por el cumplimiento de horarios es cultural. 'Todos los que tienen responsabilidades tienen comidas de trabajo, pasan mucho tiempo fuera del despacho y luego cuando regresan quieren que todos los empleados sigan allí'.Y señala que hay que incentivar que las empresas no convoquen, por ejemplo, reuniones los viernes. 'Unas personas desequilibradas personalmente, sin vida personal, rinden menos'. Por tanto, defiende la búsqueda de personas emocionalmente equilibradas. Para Díaz-Merediz, no tiene ningún sentido que los empleados se queden a trabajar hasta las tres de la madrugada porque la productividad del alto directivo se vea reducida debido a sus compromisos, como comidas y reuniones. Tampoco está a favor del teletrabajo, ya que esclaviza a las personas. Según este ejecutivo, tampoco está bien visto dentro de las empresas que los profesionales vivan pendiente del reloj.
Juan Francisco San Andrés: 'Antes el mérito era echar horas'
En opinión de Juan Francisco San Andrés, director de recursos humanos para el sur de Europa de Oracle, durante mucho tiempo se hacía mérito en las empresas a base de echar horas. Añade que las empresas tienen que regirse por el cumplimiento de resultados. 'El horario ya no es lo importante'. En este sentido, destacó la importancia que tiene que muchos trabajadores, incluso directivos, adoptan un nuevo sistema de trabajo que desempeñan desde su casa, sin tener que acudir al puesto de trabajo. En Oracle, el 85% de los profesionales son titulados universitarios y la media de edad es de 33 años. 'Afortunadamente, con este perfil no hay que estimular a la gente para que tenga una vida personal rica. El horario es lo más irrelevante'. Para San Andrés, los directivos tienen que dar ejemplo. 'La única meritocracia que existe es la del cumplimiento de objetivos'. Señala, además, que cree firmemente en que las compañías deben apostar por la autorregulación del trabajo. 'No se pueden limitar los horarios ni apagar la luz a una determinada hora, que la gente se distribuya como quiera'.