Mucho más que poesía
La estrategia nada tiene que ver con la poesía o con la fantasía. La buena estrategia se debe basar en el rigor y en el estudio de todos los procesos que integran la organización. Una visión no es una estrategia, un mejor servicio no es una estrategia, una fusión no es una estrategia, optimizar un servicio no es estrategia y la innovación por sí misma tampoco lo es. Todas estas cosas son válidas, pero no bastan. Hay que delinear un plan detallado de acción que conceptúe a toda la empresa en el contexto de negocio en el que se va a desenvolver. Esto es la estrategia.
Actualmente se le debería dar un enfoque al management interno de las compañías, en lugar de prestar una excesiva atención a los cambios que se gestan en el ajedrez global -como el surgimiento de China como potencia comercial del siglo XXI-. La estrategia competitiva y la internacionalización componen la visión moderna de la estrategia.
El que mucho abarca poco aprieta.
La tendencia de muchas empresas de abarcar diversos mercados es un craso error. Servirle a todos no es servirle a nadie, por lo que el primer paso que debe dar toda empresa es establecer una estrategia competitiva y elegir a qué sector de la industria debe pertenecer. Las preguntas claves para fijar una buena estrategia competitiva deben ser: ¿en qué mezcla de negocios debe estar la compañía?, ¿cómo deben integrarse y administrarse las estrategias de los distintos negocios a nivel grupo/corporación?, ¿cómo competir en un negocio o industria distintos?
Una vez fijado el sector en el que se desea actuar, resulta fundamental comprender que la única manera de perseverar es mediante un retorno de la inversión basado en la rentabilidad a corto y mediano plazo. Concebir la generación de valor de otra manera es arriesgarse a repetir los fallidos esquemas seguidos por las empresas de tecnología en los últimos años. Para lograr este objetivo y no maquillar de manera contable el valor económico real de la empresa hay que tener en cuenta que la generación del valor depende de la capacidad de manejar precios por encima de los costes totales de la producción de bienes y servicios. El valor de las acciones no debe guiar la estrategia directamente, ya que el valor sostenible de las acciones, aquel que va más allá de la coyuntura, depende del valor económico real de la cooperación.
Existen cinco barreras que con frecuencia impiden el desdoblamiento de una buena estrategia competitiva:
Presiones externas para imitar a los demás. Los analistas bursátiles tienden a caer en la trampa de la moda y pugnan por que las compañías imiten 'casos de éxito' que no son sostenibles al paso del tiempo. Se debe cambiar el modelo de imitar por imitar; de lo contrario, si simplemente se imita sin delinear una estrategia que aproveche las debilidades y fortalezas de la organización, el resultado tarde o temprano será el fracaso. Un ejemplo serían los múltiples fracasos de las empresas puntocom.
Mentalidad inadecuada para administrar. La expresión 'centrarse en el cliente' se malinterpreta como atender todas las necesidades del cliente. Una empresa exitosa satisface los requerimientos del cliente que le corresponde, no todos.
Prejuicios en los sistemas de costes. La inadecuada asignación de costes se usa para justificar la incorporación de nuevos productos, servicios o grupos de clientes que no le son funcionales a la organización.
Presiones de crecimiento. El deseo de crecer, a menudo empujado por los mercados de capital y/o la aparente saturación del mercado de una compañía, lleva a los administradores a ampliar la oferta de la compañía en detrimento de su calidad de ser única.
Incentivos organizacionales. No se trata de 'incentivar por incentivar' a ciertas áreas de la empresa, sino de formular una estrategia integral de crecimiento.
La globalización ha modificado sustancialmente las oportunidades estratégicas de las corporaciones, sobre todo aquellas de los mercados emergentes. La internacionalización no equivale a ampliar la posición estratégica; por el contrario, implica una profundización de esa posición.
Este paradigma es de especial relevancia para los países en vías de desarrollo, que deben elevar la penetración en el mercado de la posición elegida; extender el mercado de lo que la compañía puede ofrecer de manera única; extender el mismo posicionamiento a nuevos segmentos; encontrar segmentos adyacentes que impliquen hacer el mínimo de trueques y crecer geográficamente para aprovechar nuevos mercados donde funcione el mismo posicionamiento.
No se trata de internacionalizarse de manera gratuita y desordenada, como lo han hecho muchos empresas recientemente, sino de aprovechar todas aquellas ventajas que supone la globalización (nuevas tecnologías, facilidad de comunicación) e incorporarlas a la estrategia, sin que esto suponga perder el destino trazado originalmente.
Algunas compañías de mercados emergentes creen que con el simple hecho de comprar una empresa de EE UU se entra con éxito en el mercado de la Unión americana. Lamentablemente descubren que la compañía que adquirieron tenía una estrategia diferente, por lo que nunca hay sinergia y se crean dos entidades sin relación, con valores distintos, que se enfrentan casi de inmediato.