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Retos de la gestión

La nueva capacidad de decisión del cliente

Internet, la disminución del ciclo de producto y la globalización han aumentado el poder del consumidor incrementando sus posibilidades de elección

Oír frases como 'aquí el cliente es el rey' o 'el cliente es nuestra razón de ser' no es algo que sorprenda en nuestro entorno empresarial. Sin embargo, como clientes de dichas empresas, ¿cuántas veces hemos puesto en entredicho dichas afirmaciones? La idea de una empresa orientada al cliente no es algo nuevo, pero tal vez lo que sí que resulta novedoso es la seriedad que está cobrando esta idea. Existen estudios que declaran que el 67% de las empresas europeas han puesto en marcha una estrategia de CRM (customer relationship management) con objeto de orientarse al cliente y que la inversión dedicada a dicho objetivo es cada vez más importante, estimándose que seguirá creciendo en los próximos años. ¿Qué es lo que ha pasado para que ahora se tomen estos temas tan en serio? Existen varias razones que justifican estos esfuerzos. En el entorno empresarial actual se ha dejado atrás una orientación dirigida al producto o a las ventas y se ve con más fuerza una orientación al cliente. En esta última aproximación lo más relevante no es captar más clientes, sino darles más valor, personalizar el producto ofrecido y crear una relación del cliente con la empresa de forma que ambos se vean favorecidos.

¿Qué es lo que ha inclinado esta balanza hacia el cliente? Una de las razones es el traslado de poder que ahora posee este cliente, provocado, principalmente, por el impacto de Internet, la disminución del ciclo de producto y la globalización. Estos fenómenos han dado más capacidad de decisión al cliente, han aumentado sus posibilidades de elección y han disminuido la barrera de cambio de proveedor. De igual forma la responsabilidad de la empresa con respecto a su cliente se ha ampliado. Se habla de gestionar toda la experiencia del cliente. No únicamente del proceso de venta o prestación del servicio, sino de estar alerta a sus opiniones, quejas y emociones y de ampliar su participación con objeto de darle un mayor valor. El valor va más allá de la satisfacción. Resulta de la comparación que hace el cliente de la calidad del tangible, del servicio, de la imagen y de la relación con el precio que paga y otros costes de adquisición. Mientras que aspectos como la calidad del producto y de servicio o la imagen habían contado con una amplia atención, el aspecto de la relación había quedado relegado a un segundo plano. Es precisamente este aspecto el que ahora cobra una especial relevancia. Ahora la empresa quiere establecer una relación con cada uno de sus clientes, conocer lo que piensa y orientar todos sus procesos hacia éste. Esta aproximación no es algo nuevo. De hecho es volver a la típica tienda de barrio o colmado en el cual un amable tendero nos conocía de toda la vida, sabía nuestros gustos, nos aconsejaba y sabía prever qué íbamos a necesitar. En el entorno actual necesitamos esto mismo, pero manejando relaciones a gran escala.

Esta imperiosa necesidad de orientarse al cliente y este ímpetu contrasta, sin embargo, con el alto grado de fracaso a la hora de la implementación. Existen estudios que señalan que entre el 30% y el 70% de las implementaciones de CRM fallan a la hora de conseguir los resultados esperados y que un 80% de las implementaciones en Europa se consideran fracasos. ¿Por qué este fracaso? Algunas de las causas de este hecho se deben a una visión simplista y cortoplacista de este enfoque. CRM no se compra, no es un paquete de software, sino la definición de una estrategia centrada en el cliente y en la consiguiente redefinición organizativa y de sus procesos. Tras esta adecuación organizativa, será entonces necesario buscar la tecnología adecuada. Esto implica, por lo tanto, la integración y el esfuerzo conjunto de diferentes áreas, como marketing, operaciones, sistemas de información y recursos humanos.

Ahora la empresa quiere establecer una relación con cada uno de sus clientes, conocer lo que piensan y orientar sus procesos hacia éstos

CRM no es un proyecto, sino una estrategia empresarial dirigida a gestionar las interacciones con los clientes para crear una confianza y un valor mutuo. Siendo así, requerirá el compromiso de la alta dirección y la expectativa de unos resultados a largo plazo. Si queremos gestionar una relación, habrá que conocer primero muy bien al cliente, escucharlo y, entonces, buscar un compromiso mutuo. Esto requiere tiempo. En definitiva, se trata de que exista la misma coherencia de enfoque al cliente entre la estrategia, sistemas, procesos, tecnología y cultura, y de ser realistas ante su implantación. CRM es un viaje y, como tal, implica una evolución y un cambio que dependerá del punto de partida de la empresa. Es cuestión de identificar al elefante, pero sin tratar de comerlo de un solo bocado.

www.esade.edu

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