'Sin paciencia, en época de crisis, estás muerto'

Rafael Tripero está eufórico. Ha pasado dos años intentando conseguir que se liberalizara el servicio de información telefónica sobre abonados, achicando agua para que las crisis, el tiempo y la paciencia no acabaran por hundir a Telegate

Habla con gran entusiasmo, de manera apresurada y sin ningún tipo de complejos, del producto que se trae entre manos. Rafael Tripero, licenciado en Derecho, de 39 años, es el director general de Telegate en España, compañía de origen alemán que compite en España con Telefónica en la prestación de servicios de información telefónica sobre número de abonados. Lleva dos años de lucha por hacerse un hueco en el mercado. Ahora respira tranquilo, desde que el Gobierno publicó la orden que liberaliza el servicio de consulta telefónica sobre número de abonados 1003. Reconoce que llegar hasta aquí ha sido difícil, pero que lo importante es no perder jamás los nervios. No es su primera experiencia. Con anterioridad trabajó en el banco Urquijo, Grupo Telefónica y en la compañía italiana SEAT Pagine Gialle Spa, del grupo Telecom Italia, que explota el negocio de las páginas amarillas en el país vecino.

Pregunta. Son ustedes muy osados por atreverse a competir con Telefónica.

Respuesta. El origen de la compañía es muy atrevido. Nació en Alemania en 1996 para luchar contra Deutsche Telecom. El secreto del éxito es que apuestas por una idea claramente ganadora. Los factores de éxito tienen que ver con que se trata de una empresa joven, innovadora y con profesionales con ganas de cambiar las cosas. Nuestro servicio es diferente al que se se estaba ofreciendo. Desde que arrancamos en diciembre de 1999, Telefónica nos ha puesto todas las trabas del mundo. Hemos sufrido mucho antes de poder ofrecer nuestro servicio, que se pondrá en marcha a partir del próximo 5 de abril (en estos momentos, Telegate ofrece este tipo de información a través de la red de telefonía móvil en el 1616), y ahora hay que aguantar.

P. ¿En estos dos años no han tenido intención de tirar la toalla?

R. Ha sido un proceso complejo y tenso. La incertidumbre, las pegas de Telefónica, los accionistas que se ponen nerviosos porque no se cumplen los plazos. Lo importante es que hemos tenido paciencia. Lo más difícil ha sido gestionar esos nervios, pero también la clave de que hoy estemos aquí se encuentra en que hemos conseguido pequeños logros, en cuanto a normativa y regulación, y eso es lo que, en momentos de crisis, hay que saber explotar. Cuando ya conseguimos que nos dieran los números (1811 para números nacionales y 11880 para internacionales), los aprovechamos para transmitir confianza.

P. Es en esos momentos cuando aparece el verdadero líder.

R. Lo que es importante es saber coordinar la acción de mucha gente. Yo puedo hablar desde mi propia experiencia y a lo que he contribuido es a animar a los profesionales. He tratado de cortocircuitar los problemas y de que el buen ambiente no decayera. En las empresas cometemos el error de tener una visión a corto plazo y, por lo tanto, siempre pensamos que nos va a ir bien siempre. Lo mismo sucede cuando nos va mal, pero la realidad es que no siempre nos va a ir mal. Es muy importante tener claro el largo plazo y que tienes un producto que se puede vender con facilidad.

P. ¿Es importante saber gestionar las emociones dentro de la empresa?

R. Es decisivo. En Telegate, todos somos autónomos, hacemos nuestra tarea y no nos entrometemos en el trabajo de otros. Hay que saber delegar, dejar hacer. No soy nada intervencionista, ni estoy encima de la gente. También es cierto que la esencia de esta compañía son los operadores. Ellos son la clave.

P. ¿Por qué?

R. En España este negocio no está muy desarrollado. Los servicios que se ofrecen no tienen nada que ver con lo que nosotros hacemos. Por ejemplo, el 1003 de Telefónica es un servicio de coste, no es rentable para la compañía, por eso el personal no está motivado. En cambio, nosotros procuramos que nuestros operadores estén contentos. De esta forma, el cliente repetirá siempre que se le atienda de forma agradable. La atención al cliente es esencial. En España, la industria de los servicios de atención al cliente no está orientada a conseguir la fidelización de los clientes. Los operadores se sienten como apéndices de la compañía. En nuestro caso, los operadores son el servicio. Son lo que provocan que el negocio vaya bien.

P. ¿Cómo los estimula?

R. A través de una fórmula bastante exitosa. Se trata de cuidar elementos como las instalaciones que repercutan en la calidad final del trabajo. No pueden estar agrupados, tienen que estar repartidos en un amplio espacio con luz. Es importante la ergonomía, que trabajen con pantallas planas. También invertimos en formación enfocada al servicio, no al coste. La dinámica de la comunicación verbal es tremenda. En Alemania tenemos cerca de 3.000 operadores y su única herramienta es la voz. En España, de momento, tenemos 20 operadores, pero, cuando empecemos a funcionar a pleno rendimiento, tendremos 450.

P. Un consejo para gestionar una empresa en momentos de incertidumbre.

R. Sin paciencia, en momentos de crisis, estás muerto. Además, tienes que creer en tu producto, sin ello es imposible tener la tranquilidad suficiente para poder afrontar este tipo de situaciones. Es la única manera de poder dar explicaciones a los accionistas, analizar si el producto va realmente a funcionar en el mercado. En momentos de incertidumbre y cuando tienes tantas presiones, llegas a dudar si el producto es rentable. Me he encontrado en situaciones en las que he llegado a dudar, pero al final se ha impuesto, afortunadamente, el hecho de que trabajas con un producto claramente ganador en el mercado. Eso es lo que te hace continuar. Nunca hay que perder la confianza, esa es la clave.