600.000 europeos encuentran trabajo cada año en otro Estado de la UE
Según una investigación del Instituto de Empresa (IE), más de medio millón de europeos empiezan a trabajar en otro país de la Unión cada año. La globalización, el envejecimiento de la población, la creciente profesionalización de las mujeres y la necesidad de innovar están provocando un crecimiento de la heterogeneidad cultural en las empresas que puede incrementar la productividad.
En España residen 361.000 ciudadanos comunitarios y cada año 600.000 personas traspasan las fronteras para trabajar en otro Estado de la Unión, según datos del Instituto de Empresa. La Comisión fomenta la movilidad funcional y geográfica para lograr un verdadero mercado laboral paneuropeo antes de 2006.
Según datos de Eurostat, cada año se desplaza a otro país de la Unión el 0,2% de la población, un nivel de movilidad que esta oficina considera muy inferior al que existía hace 30 años. La disminución se explica, según Eurostat, porque, dado el incremento de su nivel de vida, los países meridionales ya no exportan trabajadores sino que los importan de países extracomunitarios.
El otro freno es la lengua. El 47% de los europeos sólo conoce su lengua materna, y sólo el 29% de los ciudadanos estaría dispuesto a trabajar en un país cuya lengua sea diferente, según una reciente encuesta de Eurostat.
Según concluye el estudio del Instituto de Empresa, las organizaciones culturalmente diversas son más flexibles porque, como en su plantilla hay más gente bilingüe o bicultural, la compañía que gestiona esa diversidad tiene que usar métodos menos estandarizados, lo cual resulta muy ventajoso para afrontar el actual ritmo de cambio acelerado.
Los beneficios para las empresas de la diversidad son de dos tipos, según el IE. En primer lugar, la variedad cultural aumenta los recursos cognitivos porque incrementa las habilidades y la variedad de opiniones del equipo. Pero, además, como los equipos viven en un contexto social, una ventaja aún mayor está en la cantidad y la profundidad de las relaciones personales que aportan personas muy distintas.
Creciente variedad
Los estudios empíricos indican que la diversidad está creciendo en España. El 40% de las mujeres ya forma parte de la población activa, mientras que en 1993 la cifra era del 34,8% (la media de la Unión Europea se sitúa en el 46,9%).
También aumenta la diversidad de edad de los trabajadores a causa del envejecimiento que provoca en España la menor tasa de natalidad del mundo, 1,2 hijos por mujer, junto a una de las mayores esperanzas de vida, que llega a 82,5 años para las mujeres y a 75,3 para los hombres. Por eso, cada vez más, los jóvenes tienen que dirigir a personas que les superan en edad. Pero, según Margarita Mayo, del Instituto de Empresa, esto provoca un aumento del índice de rotación de la empresa.
Aunque los grupos con gran variedad étnica tardan más en tomar decisiones, también es cierto que llegan a soluciones más cooperativas, y además encuentran alternativas más variadas para resolver problemas. El resultado del trabajo es mejor, pero exige más esfuerzo. El estudio del IE señala, por ejemplo, que los equipos de directivos cross-funcionales necesitan canales de comunicación formales como reuniones programadas e informes, y huyen de las charlas espontáneas. El informe advierte que la diversidad dificulta la comunicación porque genera distintos hábitos. Por eso, puede fomentar estereotipos y favoritismos que provocan una división del equipo en subgrupos, que compiten en vez de colaborar.
En cualquier caso, según el estudio, la globalización es inevitable. En España viven actualmente 430.000 ciudadanos no europeos, y el déficit de expertos en tecnologías de la información todavía obliga a importar talento. Se estima que en 2003 las empresas españolas cubrirán gran parte de los 275.000 expertos que necesitan con profesionales de élite procedentes de países emergentes, como India.
La complejidad humana desconcierta a los directivos
La mitad de las compañías de EE UU ha realizado formación sobre diversidad, una actividad que empieza intentando que las personas reconozcan su propia identidad cultural, su estilo de comunicación y sus valores, algo que es imprescindible para entender las peculiaridades de otra gente. Pero los resultados de estos programas no son muy satisfactorios. Un estudio de Hay Group probó que sólo el 5% de las empresas de EE UU está satisfecho con su forma de gestionar la diversidad de su fuerza laboral. Por eso se considera que este tipo de formación es necesario pero insuficiente.
La segunda clave es la política de recursos humanos. Las madres, por ejemplo, demandan flexibilidad de horarios y muchos reclaman el advenimiento del teletrabajo, una opción que en Finlandia, Suecia y Noruega alcanza al 17%, el 15%, y el 14% de la población activa, mientras que en España sólo llega al 3%.
El tercer factor decisivo es el liderazgo. Los líderes deben apoyar la diversidad, aunque es difícil. Los estudios muestran que los gestores de grupos mixtos tienen peor percepción de sí mismos y de su equipo, incluso cuando el rendimiento objetivo es alto.
La razón es que les cuesta identificarse emocionalmente con los trabajadores que son distintos. Además, la variedad de opiniones y la abundancia de conflictos desconciertan a unos directivos que están acostumbrados a ambientes más sencillos. En medio de la efervescencia sienten que hay algo que no están haciendo bien. La única solución pasa por garantizar la participación de todos.