El ocaso de los gigantes multimedia
El colapso de Vivendi ha sacado a flote los problemas financieros de los grupos de medios. Los analistas no descartan nuevos desplomes
En menos de un mes, dos gigantes de los medios de comunicación han visto caer los cimientos sobre los que se apoyaba su imperio. La alemana Kirch quebró a principios de junio y Vivendi Universal, acosada por una deuda que supera 17.000 millones de euros, ha forzado esta semana la dimisión de su presidente Jean-Marie Messier para tratar de recuperar la confianza y el crédito ante los bancos e inversores.
El colapso de estas dos empresas, que en sus países parecían símbolos indestructibles, no es una crisis aislada. El mercado está cuestionando el sentido de los grandes conglomerados de medios, que participan por igual en contenidos, cadenas de televisión, imperios editoriales y redes de cable, construidos a base de compras en los años noventa y sobrevalorados con el boom de la nueva economía.
AOL Time Warner, el primer grupo de comunicación del mundo, con poderosas cadenas de televisión como CNN, estudios de cine de la talla de Warner Bros., empresas de cable e influyentes revistas como Time, People y Fortune, suena ya como la próxima víctima. Los analistas no dudan en afirmar que va a tener que cambiar radicalmente de rumbo, e incluso hay quien no ve otra salida que dividir algunos de sus negocios. La Escuela de Negocios de Harvard le recomendaba en abril que 'se olvidase de las sinergias y que dejase a cada división libre en su mercado'. AOL acababa de presentar unas pérdidas en el primer trimestre de 2002 de 47.500 millones de euros, los números rojos más cuantiosos jamás acumulados por una compañía de EE UU.
Los propios ejecutivos de la empresa estudian si separar AOL de Time Warner, como sugieren cada vez más expertos. 'El excelente contenido que produce Time Warner está siendo malgastado por AOL', afirma un analista de Sanford Bernstein. La propuesta de este experto es unir la cadena NBC con Warner Bros., la red de Turner y CNN, separándola de la red de cable y la división completa de AOL.
Estos gigantes se crearon sobre el principio, ahora cuestionado, de que en la era digital el contenido se distribuiría por todo tipo de canales, ya fuese la televisión, el teléfono móvil o Internet. 'Esta idea provocó una gran incertidumbre entre los distintos jugadores. Los productores de contenido entraron en la distribución y las teleoperadoras quisieron tener sus propios contenidos', comenta José Manuel Méndez, socio de Boston Consulting Group. Así, las compañías de medios se lanzaron a comprar a precios desorbitados todo tipo de empresas en áreas que no controlaban.
Ahora, en menos de 18 meses, se ha pasado de una fiebre compradora a una situación de búsqueda desesperada de liquidez que está llenando el mercado de empresas en venta. Kirch Media, la división de televisión del grupo alemán, cuenta ya con una lista de 10 potenciales compradores interesados en adquirir sus activos, incluida la valiosa participación en la mayor cadena de televisión alemana, ProSiebenSat1. Tras la reunión de los acreedores, el próximo 31 de julio, las ofertas por los activos de Kirch deberán estar sobre la mesa, pero aun así se hará muy difícil, según los analistas, tapar una deuda que asciende a 6.500 millones de euros.
Vivendi también está contra las cuerdas. El sustituto de Messier, Jean-René Fourtou, debe vender unos 20.400 millones de euros en activos para pagar una deuda de 17.000 millones de euros, deshaciendo así las compras de 78.000 millones que Messier realizó en cinco años. 'La compañía se encamina hacia su destrucción', afirma una analista de M&G Investment. 'Si eres un vendedor desesperado, estás abocado a que te paguen un precio menor por tus activos'.
Así ha empezado a ocurrir. Dos días después de la marcha de Messier y con la compañía hundiéndose en Bolsa, News Corporation, presidida por el magnate Rupert Murdoch, rebajaba drásticamente su oferta por Telepiú, la televisión de pago de Vivendi en Italia, hasta un tercio de la oferta inicial, 1.500 millones de euros.
'No se trata de aprovecharnos de los problemas de Vivendi', afirmaba esta semana un ejecutivo de la empresa de Murdoch. 'Después de analizar la oferta original, vimos que no tenía sentido para nosotros'.
El mercado parece saturado de compras, incluso a precios de ganga. Así lo está viviendo también en sus propias carnes el grupo alemán Bertelsmann, que tiene 25 compañías en venta desde hace meses. 'Aunque hay periódicos en ese paquete, la mayoría son empresas de Internet que no son estratégicas para el grupo', confirma un portavoz de la compañía. Bertelsmann, que se barajó en un principio como una de las candidatas a quedarse con algunos de los negocios de Kirch, e incluso mostró interés por los activos de Vivendi, niega ahora 'rotundamente' que vaya hacer compra alguna. Según las mismas fuentes, la empresa está centrada en su tradicional negocio editorial y es ahí donde seguirá, 'ya que Middlehoff (presidente del grupo) se dio cuenta a tiempo de que la burbuja de la nueva economía no era eterna'.
Desmembramiento de un gigante
Parón y marcha atrás. 'Las únicas adquisiciones que veremos a partir de ahora en el sector serán aquellas en las que se recupere claramente la inversión. Atrás quedan los tiempos en los que se hacían compras por considerarlas estratégicas', comenta un alto ejecutivo del Grupo Prisa. Esta compañía (editora de este diario) puede verse afectada por la liquidación de los activos mediáticos de Vivendi, entre los que se encuentra Canal +, a través de la que controla el 21,3% de Sogecable.
Desde el aterrizaje de Jean-René Fourtou, el ejecutivo que ha sustituido a Messier, el grupo galo no ha desvelado aún de qué negocios quiere deshacerse, pero los analistas creen que es más que probable que se desprenda de sus inversiones en EE UU, entre las que se encuentran el grupo Universal (que engloba actividades en cine y en música) y USA Networks (una red de televisión por cable que Vivendi compró hace apenas siete meses por 10.400 millones de euros). En Europa, el grupo francés venderá, según Merrill Lynch, Canal + y la operadora de telefonía móvil Cegetel.
Los bancos de inversión, como Salomon Smith Barney, ya han empezado a trabajar, enviando a los principales grupos de medios y de telecomunicaciones del mundo un pormenorizado informe de la variada cartera de empresas que conforman Vivendi Universal y su situación financiera, por si están interesados en algún activo.
El desmembramiento de este gigante es inevitable a estas alturas. Otros colosos, como Bertelsmann, Disney o Viacom (propietaria de las cadenas de televisión MTV y CBS y los estudios de cine Paramount), dieron marcha atrás a tiempo, antes de que sus aceleradas compras les condujeran, como a Kirch o Vivendi, al precipicio. Aunque todas ellas se encuentran en situaciones financieras muy delicadas y su valor en Bolsa se ha reducido drásticamente en menos de 12 meses, decidieron centrarse en su negocio principal y no seguir poniendo dinero en sus experimentos para dominar otras áreas.
Disney, que compró el 43% del buscador Infoseek por unos 71 millones de euros en 1998, detuvo bruscamente sus inversiones en Internet en 2001 y sin temblar cerró Go.com, el gran portal que aunaba todos sus contenidos y con el que pretendía competir con Yahoo o AOL. Viacom hizo algo parecido al integrar sus distintas webs en sus respectivas cadenas de televisión, en vez de gestionarlas como negocios separados. La alemana Bertelsmann, que llevaba gastados más de 2.000 millones de euros en inversiones de Internet, decidió vender su participación del 50% en AOL Europa y cerró proyectos que nunca fueron vistos por el ala más conservadora de la compañía, como la librería virtual Bol.com, que iba a ser el Amazon de Europa. 'Nuestra visión se ve en las últimas compras. Mientras Vivendi adquirió una compañía norteamericana de cable (USA Networks), nosotros comprábamos la editorial Random-House, que complementa perfectamente nuestro negocio', explican en la compañía alemana.
El frenazo en los planes de estas compañías para entrar en los nuevos escenarios digitales les ha salvado de entrar en una situación crítica. 'Creo que vamos hacia una época de cambios en la industria de los medios', apunta un analista de McKinsey. 'Las compañías tenderán a unir negocios similares y alejarse de la diversificación'. Este experto cree que la estrategia a seguir es la de Viacom, que siempre ha tenido claro cuál era su negocio principal, la producción de contenidos y entretenimiento.
Ejecutivos estrella
El modelo de la diversificación parece que aún tiene que demostrar su validez. Las integración de actividades tan variadas tenía sentido para aprovechar las economías de escala. Los anunciantes de las revistas y de la televisión también iban a querer entrar en Internet; las películas no iban a una sala de cine o al videoclub, sino que también se iban a ver por la Red; las noticias del periódico servían para un portal o para un usuario de telefonía móvil...
'La integración de las distintas actividades tenía sentido en la búsqueda de unas sinergias, pero casi todo lo que prometió el mundo digital no se ha cumplido y la transición no es tan sencilla como parecía', comenta Méndez de Boston Consulting Group. 'El concepto de buscar la complementaridad de las actividades de grupo sigue teniendo sentido. Quizás nos hemos equivocado en los tiempos', añade un ejecutivo de un holding europeo de comunicación.
Si está resultando difícil aprovechar las sinergias operativas, la gestión del día en una empresa con negocios tan variados y presente en mercados radicalmente diferentes como el europeo y el norteamericano resulta un juego de malabares muy difícil de sostener. La producción de películas o música tiene muy poco en común con la gestión de un operador de cable o una cadena de televisión, como ahora están comprobando todos estos conglomerados. 'Se crearon compañías con un mismo patrón: descentralizadas y pilotadas por un ejecutivo estrella, surgido a veces de la nueva economía, y mucho más interesado en hacer crecer el valor en Bolsa que en editar libros, películas o producir música', explica un analista.
Era la época dorada de Steve Case (presidente de AOL Time Warner), el propio Jean-Marie Messier o Juan Villalonga (ex presidente de Telefónica), que encandilaban a los mercados con palabras sobre un mundo convergente e interactivo. 'Un nuevo mundo está emergiendo, un mundo convergente, interactivo, que cambiará para siempre nuestra forma de hacer negocios', afirmaba Steve Case en septiembre de 2000, unos meses después de la fusión de su empresa con Time Warner. 'La fusión posibilitará que en nuestro primer año de operaciones generemos unas sinergias de miles de millones de dólares'.
'La burbuja empujó a gestores a expandirse a mercados y a negocios que no conocían bien, pero su audacia, reforzada por la euforia bursátil, no tenía fin', afirma un gestor que vivió de cerca aquella etapa. Las empresas europeas se atrevieron a ir a la conquista de EE UU, y cuando Messier, por ejemplo, compró Seagram, en Francia se miró la operación con orgullo, algo parecido a lo que ocurrió cuando Villalonga decidió la compra de Lycos y la fusionó con Terra.
'Las expansiones geográficas no son tan fáciles, no se gestiona una empresa trasladando el despacho a Nueva York. Se necesita conocer muy bien el mercado local', afirma un analista. Y para dominar ampliamente un mercado es necesario algo más que dos años, algo que no estaban dispuestos a esperar ni los mercados ni los consejos de administración de estos grupos.
Precios desorbitados
La gestión, no obstante, no ha sido el único factor que ha puesto en cuestión las bases del negocio de los grandes medios de comunicación. 'No se puede ignorar la fuerte crisis publicitaria que se está viviendo, que es la principal fuente de ingresos de estos grupos', afirma Luis Maldonado, socio de Media de Accenture. 'Además, se ha vivido una fuerte inflación en los precios de los contenidos. Se han pagado cantidades millonarias por derechos de emisión, tanto en el cine como en el fútbol'.
No faltan ejemplos de esta sobrevaloración de los contenidos que apunta Maldonado. El grupo Kirch fue una víctima de esta frenética carrera por hacerse con los contratos exclusivos de eventos deportivos para sus televisiones de pago, que no pudo rentabilizar. Por ejemplo, el grupo alemán compró por unos 1.600 millones de euros los derechos de emisión de las carreras de Fórmula 1.
El precio de los derechos de emisión son decisivos en la rentabilidad de una cadena. El 80% de los gastos totales de una televisión que emite en abierto va destinado a la compra o la generación de contenidos. A las televisiones de pago, además, se les suma la dificultad de conseguir abonados, y no les ha ayudado el hecho de que los sistemas de pago por visión no estén obteniendo el éxito previsto. 'La televisión de pago en Europa está perdiendo dinero, con la excepción de BSkyB', afirma una analista de Forrester Research. La cadena inglesa, perteneciente a News Corp. de Rupert Murdoch, suena como la más firme candidata a hacerse con Canal +, según publicaba el jueves el diario Le Figaro.
El futuro de estos gigantes está por resolver. Los grandes grupos de empresas van a tomar decisiones que pueden cambiar 180 grados el camino que emprendieron hace cinco años. Las primeras medidas, como se está viendo en Vivendi, van encaminadas a simplificar la estructura de la compañía y dar marcha atrás en la diversificación. 'A veces es complicado encontrar el tamaño óptimo. Estas empresas han pasado por un proceso de prueba y error, y ahora están corrigiendo sus movimientos en los mercados donde no se han obtenido resultados, hasta que encuentren la dimensión adecuada', cree Maldonado, quien considera que en esta crisis lo peor ya ha pasado.
En definitiva, las compras y ventas seguirán produciéndose durante bastante tiempo, hasta que cada jugador encuentre el sitio que quiere ocupar en el mercado. 'Los grupos tendrán que priorizar, analizar cuál es su negocio principal y centrarse en ello. Ha pasado con las compañías de telecomunicaciones y pasará con estos grupos multimedia', opina un ejecutivo del Grupo Prisa.
A la hora de dar preferencia, lo natural es centrarse en las áreas y los mercados que mejor se conocen. Los analistas prevén que muchas empresas se olviden de sus inversiones en el extranjero para volcarse y explotar a fondo sus mercados de origen. Vivendi es un claro ejemplo, aunque todavía tiene que decidir por qué área de negocio se decantará, además de su clásica actividad en el servicio de aguas.