Atraer directivos, la nueva seducción
Desarrollo profesional y crecimiento personal van unidos y abren un abanico de posibilidades dentro y fuera de la propia organización
Hace unos meses se estrenaba la última película de los hermanos Farrelly, Amor ciego, donde un joven seductor, obsesionado por la belleza física femenina, es hipnotizado por un gurú televisivo, por lo que a partir de entonces solamente puede ver la belleza interior de les mujeres. Sin saberlo, se enamorará de una chica muy simpática pero tremendamente obesa. Detrás de esta fábula cómica se oculta una reivindicación de la sensibilidad, del reconocimiento de los aspectos menos evidentes como fundamento de una relación feliz y duradera; para seducir a la persona amada, no sólo cuentan los aspectos más visibles, el físico, la belleza, la imagen, sino el interior, la fuerza que se encuentra dentro de las personas. De manera similar, la atracción de directivos/as no es ni más ni menos que otra forma de seducción del género humano, un preludio amoroso, social e individual, entre una organización y el directivo/a para conseguir que el potencial de trabajo de éste se convierta en semillas fructíferas que reproduzcan hasta el infinito un valor añadido, en forma de rentabilidad, productividad, crecimiento, apertura y desarrollo de mercados y nuevos proyectos, etcétera...
En los dos últimos decenios del siglo XX, esta seducción era entendida como una primacía de los elementos externos en la atracción de directivos, que habitualmente acababa en un matrimonio de conveniencia fundamentado en la razón y en una lógica economicista donde imperaba un contrato formalista, con estipulación clara de los compromisos y obligaciones. Primaba un modelo clásico de seducción directiva, basado en determinar y garantizar un concepto de belleza física, con tres medidas perfectas (60-90-60): una adecuada política retributiva, competitiva respecto al resto de ofertas laborales posibles, y constituida a partir de conceptos retributivos de carácter monetario; es decir, un elevado salario fijo y un conjunto de apetitosos complementos variables, ligados a la consecución de objetivos. También incorporaba la silueta atrayente de componentes retributivos en especie y diferidos, como los famosos planes de compra de acciones. La seducción se completaba con acciones formativas prestigiosas, especialmente másters, que habitualmente no se podían realizar en el tiempo acordado o cuya aplicación práctica en la gestión directiva no suponía un aumento de la eficiencia/eficacia directiva. Asimismo, se seducía proponiendo la expectativa/promesa de una carrera profesional sugerente, exitosa y turbadora por la vertiginosidad en la ascensión en la escala jerárquica. Este desarrollo profesional del directivo, en la práctica, suponía un aspecto etéreo y sujeto en ocasiones a un devenir organizativo escaso de planificación a largo plazo y muy orientado a la popular cultura del pelotazo y de la economía financiera, y alejado de la creación activa de valor añadido de la economía real, en bienes y/o servicios, como explicó, de manera excelente, A. Schumpeter.
Este modelo amatorio reclamaba dedicación exclusiva y devota en virtud de cláusulas contractuales, y no se entendían posibles devaneos amorosos con otras seducciones adicionales como la familia, las actividades de ocio o la creación innovadora en cualesquier forma. En definitiva, se ponía un piso nuevo, con los últimos arreglos y excentricidades (tecnológicas, retributivas, formativas...), con la intención de que el directivo/a fuera seducido con las armas dulces del materialismo y la comodidad, con la voluntad de garantizar el enlace perpetuo... o hasta que les condiciones del próximo ciclo económico, en una situación recesiva, o los devaneos de los accionistas o los órganos máximos de decisión de la organización convirtieran la situación en un preludio de la separación. En los momentos actuales, este modelo clásico de seducir al directivo/a ha entrado en crisis y es especialmente puesto en tela de juicio por generaciones de nuevos directivos, por diversas razones. Las diferencias salariales se contraen en un entorno competitivo y de crisis, las nuevas formas de retribuir en especie y de manera diferida son objeto de una dedicación especial por parte del sistema tributario-fiscal, que resta atractivo a estas políticas alternativas de retribución a raíz del caso Telefónica.
La variedad en la oferta formativa, la multidisciplinariedad requerida en la sociedad del conocimiento y la velocidad propia del cambio obligan a que la formación sea algo más que la mera obtención de un prestigioso título: obliga al desarrollo de competencias y a la adquisición de comportamientos excelentes, ha de favorecer y estimular la asunción de experiencias de aprendizaje, debe integrar los nuevos recursos didácticos y pedagógicos en soporte informático, la formación en red y online. La seducción aportada por el desarrollo profesional no se relaciona exclusivamente con la ascensión en el escalafón de la organización, especialmente cuando las organizaciones tienden hacia estructuras más planas (lean management). El desarrollo profesional se interrelaciona con el crecimiento personal y ambos crecen parejos hacia un abanico de posibilidades donde la movilidad se entiende tanto vertical como horizontalmente, dentro y fuera de la propia organización. El/la directivo puede y debe exigir a la organización que facilite, incremente y alimente su empleabilidad y debe garantizar su propia empleabilidad.