Dirigir en momentos de incertidumbre
Adaptarse a los cambios y hacerlo con creatividad es el reto al que se enfrentan los ejecutivos, que además de intentar sortear la crisis deben gestionar con habilidad la plantilla
Capacidad de sufrir, sufrir, sufrir'. æpermil;ste es uno de los rasgos que caracteriza a un buen directivo, según el profesor del IESE Juan Antonio Pérez. En nuestra época se vive al día, que es como 'un no vivir'. Impera el corto plazo, se exigen resultados ya y, por tanto, se adoptan a menudo decisiones empresariales que perjudican la posición estratégica a largo plazo, único horizonte fidedigno para medir la creación de valor. Es la opinión del profesor de Filosofía Guido Stein y que recoge en un ensayo sobre el esfuerzo directivo, Dirigir en tiempos de incertidumbre (Gestión 2000).
Cambiar forma parte del liderazgo 'y cambiar antes que los demás significa creatividad'. Añade Stein que saber decidir es ya ser creativo. 'Una de las paradojas del líder es que no puede tener éxito sin poseer una fuente de autoconfianza en sus decisiones, pero tampoco puede acertar sin dudar y estar alerta a los errores y a las críticas de sus colaboradores', explica.
Entre las competencias más importantes para tener éxito como directivo, sobre todo en tiempos de incertidumbre, según apunta un estudio de la consultora especializada en recursos humanos Watson Wyatt, destaca la capacidad para dirigir personas, tomar decisiones, tener creatividad y ser capaces de comunicar ideas e ilusiones al resto de la plantilla.
Según Manuel Cervantes, director de recursos humanos de la compañía de informática IBM, Manuel Cervantes, es en los momentos difíciles cuando se descubre al verdadero líder. 'Es cuando se tienen que manifestar con ideas nuevas, rompedoras, que no se les ocurran a nadie excepto a ellos y, sobre todo, porque son capaces de sembrar ilusión en los demás'. Para el director de recursos humanos de Hewlett-Packard, Luis Carlos Collazos, es necesario tener capacidad para colaborar 'de una manera efectiva' en los objetivos de la organización, respaldándose en el equipo como elemento esencial y diferenciador para obtener el éxito.
En tiempos de crisis es necesario que los ejecutivos, preferentemente los de recursos humanos, favorezcan la integración de las personas que componen la plantilla. Y esta integración de los profesionales sólo se logra si las personas intercambian los conocimientos, 'pero sólo se comparten esos conocimientos cuando el valor de la persona, como individuo, se incrementa por el hecho de compartir con los demás los que él tiene', explicó el director del Instituto de Dirección y Organización de Empresa (IDOE) de la Universidad de Alcalá (Madrid), Santiago García Echevarria, durante la celebración del Salón de Capital Humano.
En opinión del profesor de la escuela de negocios de Lyón, Brooklyn Derr, es necesario distinguir entre lumbreras, o lo que es lo mismo, 'aquellos gurús de la técnica, superespecialistas, capaces de sacar sus destrezas y crear nuevas posibilidades', y entre visionarios, 'los que son capaces de leer las necesidades de los consumidores y de encontrar formas de satisfacerlas'. Y señala que el capital intelectual se compone de competencia y de compromiso, a la vez que enumera las cualidades que debe tener todo candidato a ascender. 'Dedicación, flexibilidad, resistencia y voluntad para hacer sacrificios personales necesarios', añade Derr.
Futuro gris
En épocas de cambio es necesario, así lo manifestó Alfonso Callejo, responsable de recursos humanos de la compañía de bebidas Pepsico-España, que el departamento de personal trabaje en equipo con las demás áreas con el fin de 'implementar, desarrollar y mantener la nueva organización'. Además, agregó que es importante 'demostrar que trabajamos para la gente y que éstos pueden confiar en nosotros'. También es necesario 'asegurarnos de que todos los empleados de la compañía sean tratados con dignidad, equidad y respeto'. Según Callejo, hay que conseguir un clima de trabajo productivo, seguro y extraordinariamente positivo en toda la compañía: 'Fomentar la confianza mutua y el trabajo en equipo en los centros de apoyo y en las áreas de mercado'.
El director del área de formación y selección del Grupo Caja Madrid, Carlos González, fue un poco más allá en su explicación en el Salón de Capital Humano. 'Cuando en pocas semanas la información de la que disponen los ejecutivos de las empresas oscila en un rango que va desde Estados Unidos está en recesión hasta otro que anuncia su recuperación, aderezado todo esto con noticias que auguran un futuro gris, uno ya no sabe a qué atenerse ni cómo tomar decisiones en momentos que podemos calificar de grandes e imprevisibles cambios', señala. Y en particular se centró en la incertidumbre que rodea la gestión de los recursos humanos y que se convierte en 'presión amenazante para la mayoría de las personas'. Para Carlos González, la gestión de recursos humanos en este tipo de entornos exige contar con una estrategia social, 'coherente, que no debilite la confianza con las personas, lograda a lo largo de años de trabajo compartido y desgastada fácilmente en un lance de falta de transparencia o miedo cuando aparecen dudas ante la posible recesión'.
El profesor de la escuela de negocios de Esade, Ceferí Soler, explica que el objetivo clave para crear y añadir valor a las decisiones es la capacidad de dirigir a las personas. 'Las organizaciones que consiguen resultados excelentes utilizan redes sofisticadas de personas, pertenecen a mercados globales y son innovadoras para atraer y retener a personas emprendedoras'. El mayor riesgo de las empresas, añade Soler, es la marcha voluntaria de personas clave. 'Aquí los directivos y jefes juegan su papel más importante en cómo retener a personas que añaden valor con su capital intelectual. Muchas organizaciones desconocen la capacidad de gestión y el conocimiento de muchos de sus colaboradores'.
En cuanto a comportamientos, el decano del Instituto de Empresa, Ángel Cabrera, explica que las empresas deben valorar las conductas creativas; una orientación y visión a largo plazo; alta cooperación e interdependencia; toma de riesgos; 'tolerancia ante la incertidumbre y la ambigüedad, y una moderada preocupación por la calidad y la cantidad'. Añade que es necesario 'evaluar lo que se consigue, no lo que se hace', las variables humanas clave y cómo éstas impactan las variables de negocio clave y las grandes inversiones en políticas de recursos humanos como cualquier otro proyecto de inversión de la compañía.
Daniel Tejerina : 'Hay que sentirse parte de la empresa'
Daniel Tejerina, director de negocio electrónico de Izar (Astilleros Españoles-Bazar), explicó durante su intervención en el Salón de Capital Humano que para gestionar el cambio es necesario definir una estrategia y adoptar una tecnología.
Y añadió que la comunicación a través de intranets con los profesionales es una herramienta para crear valor tanto para los empleados como para la empresa. 'Es necesario fomentar el sentimiento pertenencia a la empresa, también así se consigue mejorar las habilidades del empleado y la gestión de los recursos humanos'.
Con el portal del empleado, señaló Tejerina, se consigue conectar a los empleados con información y servicios relacionados con su vida personal, usualmente externos a la compañía. Hay que 'conectar a los empleados con el resto de la empresa, con otros centros, con el fin de hacerle sentir parte de la compañía'.
Aseguró que muchas intranets fracasan porque 'sólo se da importancia a la herramienta, porque los directivos no las apoyan, porque no son sencillas de usar o no resultan atractivas'. Los cuatro pilares para tener éxito, según Tejerina, son: el compromiso de liderazgo, preparación cultural, infraestructura tecnológica adecuada y cuidado en los contenidos.
Santiago García Echevarria: 'Liderar no es ser un caudillo'
Las empresas en estos delicados momentos deben cambiar su concepto y ser empresas integradoras. Lo explica el director del Instituto de Dirección y Organización de Empresa (IDOE) de la Universidad de Alcalá (Madrid), Santiago García Echevarria, 'integrar supone compartir valores, objetivos y proyectos'. Y exige enriquecimiento a través del desarrollo de la persona y del incremento de su valor. 'Significa, además, un logro de racionalidad como principio ético y económico a través del desarrollo de la persona'. La racionalidad no la alcanzan las máquinas ni los sistemas, 'la alcanza la capacidad del ser humano de poder descubrir, alrededor de unos valores, la respuesta más adecuada, flexible y rápida a las exigencias de las necesidades de un cliente interno o externo'. 'No se puede liderar una empresa si no existe una comunión de valores en la que las personas que se quieren liderar comparten esos valores, esos objetivos y, por tanto, comparten sus conocimientos para el desarrollo de ese proyecto'.
Para García Echevarria, liderar significa tener capacidad de integrar personas dentro de un sistemas de valores compartidos. 'El que lidera un grupo, si impone su sistema de valores, se convertirá es en un caudillo. Eso no es liderar'.
Antonio Peñalver: 'Hay que conocer el valor del talento'
La estrategia de desarrollo del talento en el Grupo SCH tiene, según contó el director de formación, Antonio Peñalver, un sentido corporativo con vocación de extenderse a lo largo de este año a todas las actividades y lugares donde la compañía está presente.
El modelo pretende desarrollar las competencias, habilidades, conocimientos y actitudes de los profesionales. Todo esto tendrá impacto en el desempeño, la empleabilidad y los resultados de negocio con el fin de crear valor para el empleado, el cliente y el accionista.
'Es importante medir el efecto de la formación y el desarrollo necesario para medir y avanzar en el grado de dominio de una competencia, la satisfacción de las personas con la actividad, los cambios de actitud, los comportamientos esperados, la aportación al negocio, la rentabilidad de la inversión, la potenciación del capital intelectual y la continuidad directiva', aseguró Peñalver.
Entre los objetivos de la evaluación del desarrollo del talento enumeró la necesidad de establecer una relación entre la actividad y la mejora de resultados de negocio, calcular los cambios y tendencias en las variables del impacto en el negocio 'y la continuidad directiva y del personal clave para la compañía. Hay que conocer el valor del talento'.
Ángel Córdoba: 'Participar ayuda a dirigir'
El subdirector general y director de recursos humanos del Grupo Caja Madrid, Ángel Córdoba, aseguró que en tiempos de incertidumbre es importante contar con un proyecto a largo plazo, ofrecer empleabilidad a los empleados, respeto, sistemas personalizados, orgullo de pertenencia, notoriedad, autonomía y tecnología, equidad, mensajes y objetivos claros, participación, retribución, ética, seguridad y afiliación.
Todos tienen que participar. 'La participación no es una táctica coyuntural cuando las cosas van bien, es una estrategia social, de implicaciones culturales, que ayuda a dirigir la empresa y las personas que la integran. Cuando llega la incertidumbre, hay que seguir apostando por la participación o el virus empezará a actuar', prosiguió Córdoba.
El gran reto es, en su opinión, atraer el talento, tanto el externo como el interno. 'Nosotros no hablamos de retener, que es crear barreras, sino de mantener y reforzar el vínculo emocional entre empresa y persona', añadió Córdoba.
La empresa debe contar con un equipo de dirección que impulse y refuerce constantemente este tipo de política de gestión de personas.