<i>El futuro de la compensación flexible a los ejecutivos</i>
Ninguna empresa debe basar su compensación salarial a los directivos en una simple optimización fiscal.
Los planes de compensación flexible están entrando en España de la mano de multinacionales extranjeras con un doble perfil. Uno, tienen problemáticas específicas de recursos humanos, principalmente de percepción de la compensación o retención de talento; dos, la matriz o alguna de sus filiales más dinámicas han acudido a esta forma más individualizada de entregar la compensación.
La problemática que la compensación flexible pretende resolver no es directamente fiscal: ninguna empresa debería basar su estrategia de compensación en una simple optimización fiscal. æpermil;sta es un deseo, una vez cubiertos otros más prioritarios.
La problemática es más de orden sociológico, ya que al empleado de hoy le gusta escoger entre una oferta variada; demográfico, dado que las empresas tienen pirámides de edades con necesidades subyacentes de consumo diferentes y, por supuesto, económico, pues cabe una optimización de la inversión que se realiza en compensación si ésta se ajusta mejor a las expectativas de los empleados.
Estas tres problemáticas llevan a otra adicional. Al individualizar la compensación, estamos transformándola de un simple hecho administrativo a otro comunicativo, más estratégico.
La perspectiva sociológica. Hablar de compensación flexible equivale a admitir que una estrategia moderna de gestión de talentos conlleva procesos de gestión más cercanos a las personas para que se sientan protagonistas de su propia compensación. Al hacerlo perciben mejor lo que les aporta su empresa a cambio de su contribución. Por tanto, se trata de un paso más dentro de la individualización a la que tiende la actual práctica de recursos humanos.
En determinados sectores o empresas encontramos problemas de motivación y retención por desajustes entre expectativas de las personas y oferta de la compañía; ocurre sobre todo en negocios intensivos en materia gris como telecomunicaciones, determinado tipo de banca, informática, gran consumo, farmacia, etcétera.
Les pedimos individualidad en competencias de innovación y relación con clientes, pero somos más cautos al pedírsela sobre la forma de entregarles la compensación.
La perspectiva demográfica. Si miramos de cerca la demografía de empresas como Nortel Networks, Airtel, Amena, Diageo, Domecq, Pfizer, Morgan Stanley Dean Witter u otras veremos una pirámide de edades con, por un lado, un colectivo de ejecutivos entrados en los 40 años, ocupando en general las posiciones clave; por otro, jóvenes con una edad media de unos 28 años, con roles importantes en ventas, marketing, renta variable o ingeniería de clientes. ¿Es lógico pensar que tienen las mismas necesidades? Un ejemplo: la escasa o nula valoración que hace el segmento más joven de los planes de pensiones.
La perspectiva inversora. Un buen inversor considera que la inversión es tal cuando se puede anticipar el retorno esperado. En España hemos pasado en 10 años de una compensación poco competitiva a otra competitiva, tanto por el nivel de la propia compensación como por sus componentes. El segmento de ejecutivos dispone a menudo de opciones sobre acciones, plan de pensiones, seguro de vida, plan médico, coche, etcétera.
A pesar de que las empresas se gastan el dinero, sus ejecutivos perciben con frecuencia que su compensación no es lo competitiva que quisieran, luego la supuesta inversión en compensación está siendo un simple gasto.
¿De qué sirve gastar dinero si el empleado no percibe el beneficio? Primero deberemos comunicar a toda nuestra plantilla qué les estamos pagando por su trabajo y, si somos más agresivos en materia de recursos humanos, dejar que decidan su paquete retributivo.
Sería otro paso para conseguir El Dorado: ser considerado interna y externamente el mejor empleador.
Los procesos individualizados de gestión. Las empresas han avanzado con lentitud en procesos individualizados de gestión. Vinieron primero los sistemas de incentivos, acompañados con mayor o menor éxito por la gestión del desempeño; después, los modelos de competencias, y más recientemente, determinados procesos consultivos aplicados a proyectos específicos (grupos de trabajo) o a consultas más genéricas (encuestas de opinión).
El escaso éxito actual de la compensación flexible probablemente sea debido a la dificultad de las empresas para gestionar su compensación apoyándose en la electrónica (software de recursos humanos). Ello no debería hacernos olvidar que entre un 20% y un 25% de la compensación no directa sigue siendo colectiva, igual que lo era el convenio hace años.
Aunque la necesidad sociológica y demográfica ya existe, la compensación flexible alcanzará un mayor desarrollo debido a dos factores: el creciente incremento de los costes de compensación y su impacto en la creación de valor para el accionista, y la puesta en marcha de modelos de gestión electrónica que faciliten el proceso de implantación.