Pivotando el corazón del negocio de las empresas de consumo
En esta nueva sociedad, las compañías del sector han quedado rezagadas
Llevamos muchos años hablando de la sociedad y la economía del conocimiento y la IA ha venido para hacerla real. La forma de trabajar y de vivir va a cambiar; de hecho, la economía y los negocios ya lo están haciendo. Las empresas relacionadas con la sociedad del conocimiento están aumentando su facturación, sus beneficios y su cotización en bolsa. Las compañías tecnológicas del S&P500 incrementaron un 40% sus beneficios en el primer trimestre y las expectativas para el segundo están en un 23%. Por el contrario, los beneficios de las empresas no tecnológicas están estancados: un avance del 1% en el primer trimestre y las expectativas para el segundo no son más halagüeñas (3%). La IA ha irrumpido con fuerza en el mercado y han aparecido nuevos servicios y modelos de negocio con una monetización y unos beneficios inmediatos con algunas compañías, como Nvidia, que han crecido en ingresos, beneficios y capitalización bursátil de forma exponencial.
En esta nueva sociedad, las empresas de consumo o FMCG (Fast Moving Consumer Goods) han quedado rezagadas. Su potencial de crecimiento de ventas y beneficios se estima inferior y eso está llevando a sus consejos de administración a explorar nuevos caminos: buscar nuevos negocios o reducir costes. La primera opción, buscar nuevos negocios más allá del core business, se antoja tarea compleja, ya que para operar en ellos se necesitan organizaciones diferentes a las propias, con perfiles y talentos que no se encuentran en el negocio core; además, para ello requerirían una inversión de entrada que les permitiese adquirir tecnología. La segunda opción, las políticas de reducción de costes, son soluciones de corto plazo, sin embargo, tienen la ventaja de que no obligan a la empresa a cambiar su perfil a largo plazo. Pero hay una tercera solución: repensar el core.
¿Qué es core? Todo aquello que una empresa sabe hacer bien: los productos y ventajas competitivas que la definen y las tecnologías que domina mejor que nadie. A través de un profundo análisis del core una empresa puede diseñar nuevas estrategias que ayuden a crear valor en un momento en el que el talento, el negocio y la inversión pivotan cada vez más hacia los servicios ligados al conocimiento. Y ello se debe hacer explotando todos los vectores estratégicos, los nuevos productos, los nuevos canales de venta, los nuevos tipos de clientes y las nuevas geografías.
Es lo que han hecho compañías como Enrique Tomás, que abrió un nuevo canal al poner a la venta bocadillos recién hechos en máquinas de vending. O Nokia, que abandonó el mercado de los móviles para centrarse en el desarrollo de tecnología 5G. Pero en ocasiones el análisis de las ventajas competitivas de una empresa nos lleva a determinar que, aparte de productos, podría también vender servicios. Es lo que ha hecho Mars, compañía especializada en productos de alimentación para animales que ha añadido unos servicios que los complementan a través de las cadenas veterinarias. Todos son ejemplos de cómo se puede pivotar el core de una compañía a través del conocimiento de los propios clientes, la venta cruzada de productos y la complementariedad de servicios. Pero no se trata de una tarea fácil de desarrollar ni de sostener, aunque aún es más difícil entrar en nuevos negocios ya que, de entrada, nos resultan desconocidos.
El core va a ser uno de los principales temas en el mundo empresarial de las próximas décadas. Un reto que necesitará del mejor talento para llevar a cabo la transformación que hará más atractivas a las empresas de consumo tradicional y evitará que el talento migre en masa a las compañías tecnológicas. Pero son las empresas familiares las que tienen un reto particular en ese proceso de transformación. Las 500 empresas familiares más grandes del mundo, que generan 8 billones de dólares y emplean a 24 millones de personas, crecen el doble que el PIB mundial. La mitad de ellas están en Europa y el 40% pertenece al sector del consumo. Si añadimos a ellas las PYMES, el potencial de transformación es enorme. La mayoría de estos negocios han sabido resistir la volatilidad de los mercados, mantener sus éxitos y sobrevivir a varias sucesiones a lo largo de generaciones. Esta estabilidad que les ha ayudado durante los últimos y convulsos años debe servirles para acelerar en el próximo ciclo de crecimiento, que viene con la bajada de los tipos de interés. Un crecimiento que dependerá de esa transformación y de su capacidad para enamorar al talento que las ayudará a evolucionar.
Para solucionar problemas complejos como es reinventar una empresa comercial de productos cosméticos, de venta de muebles o de venta de bolígrafos son necesarias tantas o más cualidades personales como para vender productos en la nube. El talento que domine todos los niveles, el estratégico, el táctico y el operacional será cada vez más buscado. ¡La lucha por cambiar el core y retener el talento ya ha empezado!
David Cabero es category leader stationery en el Grupo BIC.
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