La experiencia cognitiva: cómo mejorar la percepción de los clientes
En lugar de centrarse en la vivencia global, las empresas deben apostar por que el final sea especialmente satisfactorio
Para las empresas, comprender las razones detrás de una mala experiencia del cliente es fundamental. Con este objetivo, a menudo nos preguntan sobre los motivos de nuestra satisfacción o insatisfacción con un proceso determinado. Sin embargo, como clientes, nuestra narrativa suele centrarse en los aspectos más racionales de la experiencia, ignorando los aspectos conductuales que, como veremos a continuación, tienen un impacto mucho mayor.
Hace algunos años, las encuestas de satisfacción a los pasajeros que pasaban por el aeropuerto de Houston arrojaban resultados muy pobres. Cuando se preguntó a los individuos por el motivo de su insatisfacción, muchos señalaron la excesiva distancia entre la salida del avión y la recogida del equipaje, lo que implicaba caminar diez minutos hasta la cinta y esperar solo un minuto por las maletas. Los pasajeros sugirieron que se redujera el tiempo de desplazamiento para mejorar su experiencia. El aeropuerto tomó en cuenta esta sugerencia y redujo el tiempo de traslado en cuatro minutos, acercando la cinta de equipaje a las puertas de salida de los aviones. Ahora, los pasajeros caminaban tres minutos hasta la cinta y esperaban cuatro minutos por sus maletas. Desde el punto de vista racional, la experiencia mejoró más de un 30%, sin embargo, las encuestas posteriores mostraron una satisfacción mucho menor que en el escenario inicial.
La explicación de lo ocurrido en el aeropuerto radica en la importancia del tiempo cognitivo frente al tiempo real. Por ejemplo, el tiempo parece pasar tres veces más rápido cuando estamos en un autobús, que cuando estamos esperando en la parada. Mientras caminamos por el aeropuerto, tenemos la sensación de que el tiempo transcurre mucho más rápido que cuando estamos en la cinta de equipaje, donde la espera se hace interminable. Así, aunque la experiencia real mejoró en un 30%, la experiencia cognitiva empeoró considerablemente.
Podemos pensar en múltiples aplicaciones del manejo del tiempo cognitivo por parte de las empresas, que mejorarían nuestra percepción del proceso. Por ejemplo, si estamos esperando una grúa porque se nos ha averiado el coche en la carretera, la espera será más satisfactoria si nos informan de que la grúa tardará 30 minutos y finalmente llega en 20 minutos, en comparación con que nos digan que tardará 15 minutos y llegue igualmente en 20 minutos.
De nuevo, estamos ante la influencia del tiempo cognitivo versus el tiempo real. Es decir, lo que realmente nos afecta no es tanto cuánto tarda la grúa, sino si llega antes o después de lo que esperamos. Esto nos ayuda a comprender por qué el tiempo estimado de los trayectos en avión ha aumentado considerablemente en los últimos años, permitiendo a las aerolíneas anunciar con orgullo en muchas de sus rutas que el vuelo ha llegado mucho antes de lo previsto.
Relacionado con lo anterior, un segundo aspecto importante que influye considerablemente en nuestra experiencia es la gestión de nuestra incertidumbre. El gran éxito de empresas como Amazon, Uber o Cabify no está en la rapidez de sus servicios, sino en la transparencia del proceso para el cliente, que sabe en todo momento qué está pasando (dónde se encuentra mi paquete, cuándo llega mi conductor, cuál será el precio final, etc.). Esta reducción de la incertidumbre tiene un impacto enorme en nuestra experiencia como usuarios, mucho más relevante que el precio o el tiempo real del proceso.
El tercer aspecto con una influencia clave en nuestra satisfacción como clientes es lo que se conoce en inglés como el peak end rule (la regla del pico final). Daniel Kahneman –que fue galardonado en 2002 con el premio Nobel de Economía– diseñó un estudio junto con Don Redelmeier, físico e investigador de la Universidad de Toronto. El experimento analizaba cómo 154 pacientes percibían y recordaban el dolor durante y después de una colonoscopia.
En él, se pidió a los participantes que calificaran su dolor cada 60 segundos en una escala de 0 a 10. Se dividieron los pacientes en dos grupos (A y B), a los que variaron los niveles de dolor: al grupo A se le realizó una intervención más corta, pero con un pico final más doloroso y al grupo B una intervención más larga y, objetivamente más dolorosa en total, pero sin ese pico final de mayor intensidad.
El resultado clave del estudio es el fenómeno denominado peak end rule, porque, aunque los pacientes B experimentaron un procedimiento más largo y, en teoría, deberían de haber sufrido más, su recuerdo fue menos negativo que el de los pacientes A que, terminaron el proceso con el pico de mayor intensidad, aunque el proceso completo fue, objetivamente, menos doloroso. De esta forma, si el objetivo es mejorar la percepción retrospectiva del dolor, es preferible asegurar que el final del procedimiento sea menos doloroso, en lugar de simplemente acortar la duración del procedimiento.
Volviendo a las vacaciones, nuestra percepción general de la estancia mejorará sustancialmente si hemos tenido un momento álgido o una experiencia WOW en algún punto y si los últimos días han sido satisfactorios. Si hemos tenido la mala suerte de tener una mala experiencia en los días previos a nuestra vuelta, toda nuestra satisfacción se verá influida negativamente por esta mala experiencia, cuando, probablemente, en términos generales, la experiencia puede haber sido buena.
Por tanto, como empresas, es fundamental que, en lugar de centrarnos únicamente en la experiencia real, centremos también nuestros esfuerzos en la experiencia cognitiva: manejando las expectativas adecuadamente, reduciendo la incertidumbre y tratando de que los últimos momentos de la experiencia sean satisfactorios.
Juan de Rus Gutiérrez es socio director de Neovantas
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