Boeing puede deletrearse sin la G ni la E de General Electric
El fabricante de aviones debe desarraigar la cultura de un ahorro excesivo de costes y diseñar un nuevo modelo
Los problemas de Boeing son ahora tan grandes como su jumbo 747. Años de decisiones dudosas han erosionado gran parte del fondo de comercio del fabricante de aviones ante reguladores, clientes, pasajeros y accionistas. La mejor manera de recuperarlo sería desarraigar la cultura corporativa y volver a la mesa de diseño en un nuevo avión.
Últimamente, casi todo ha ido mal. Los compradores le hicieron un 40% menos de pedidos netos que a Airbus el año pasado, y aún son más los que se plantean desertar. La Administración Federal de Aviación (FAA) de EE UU limitó la producción del 737 MAX a raíz de los persistentes errores de fabricación, pero ni siquiera está produciendo los 38 que tiene permitidos, lo que a su vez reduce el flujo de caja. En los últimos cinco años, los accionistas han perdido la mitad de su inversión.
Los fiascos empresariales, como las averías de los aviones, rara vez tienen una sola causa. En este caso, el error humano fue un factor importante. Cuando Boeing compró la asediada McDonnell Douglas en 1997, se llevó consigo el espíritu de General Electric. Harry Stonecipher, CEO de McDonnell Douglas, había trabajado en el conglomerado industrial durante más de dos décadas, donde se convirtió en acólito del jefe Jack Welch, el hombre que reescribió el evangelio del capitalismo de las partes interesadas para dar prioridad a los accionistas. Parte de la filosofía consiste en reducir costes sin contemplaciones y devolver grandes cantidades de dinero a los inversores.
Los problemas actuales recuerdan a los de McDonnell Douglas. Los accidentes llevaron a la FAA a inmovilizar en 1979 su DC-10, de fuselaje ancho. La empresa escatimó en inversiones, pero más tarde aumentó sus dividendos y anunció planes para recomprar el 15% de las acciones en circulación. Después de que su cuota de nuevos pedidos cayera al 4%, se vio obligada a ponerse en venta.
Stonecipher se propuso cambiar la cultura de Boeing “para que se gestionara como un negocio, en lugar de como una gran empresa de ingeniería”. Optó por no desarrollar un nuevo avión de fuselaje estrecho, recortó en personal experimentado y subcontrató gran parte del trabajo del 787, lo cual provocó retrasos y desastrosos sobrecostes. Su sucesor, Jim McNerney, también de GE, mantuvo el rumbo y modificó el 737 en lugar de empezar de cero. Entre finales de 2003, cuando Stonecipher volvió de su jubilación para ser nombrado CEO, y 2019, cuando el 737 MAX tuvo que quedarse en tierra, la compañía entregó 80.000 millones de dólares a los inversores en forma de dividendos y recompras.
Boeing no fue la única que siguió el manual de GE. Empresas de todo el país, desde la cadena de supermercados Albertsons hasta el fabricante de automóviles Chrysler, contrataron a devotos de Welch. A muchas les costó recibir algún beneficio de la filosofía de gestión, pero pocas permanecieron tan dedicadas a ella como Boeing. Dave Calhoun, CEO actual de Boeing, trabajó en GE durante 26 años, hasta 2006.
En marzo dijo que se marcharía a finales de año, y el presidente, Larry Kellner, no se presenta a la reelección. Estos cambios de liderazgo dan a Boeing una nueva oportunidad de romper con el pasado y mejorar sus posibilidades de reinventarse.
Las fábricas están llenas de giros fracasados. Pero Alan Mulally, el ingeniero aeroespacial descartado para el puesto de CEO en Boeing, logró la hazaña en Ford. Esta pasó de unas pérdidas previstas de 17.000 millones cuando contrataron a Mulally en 2006 a unos beneficios de 12.000 millones en 2013, su último año completo como jefe, y por el camino evitó el destino de bancarrota que sufrieron sus rivales de Detroit. Alguien como Gwynne Shotwell, la ingeniera mecánica que ha ayudado a SpaceX, de Elon Musk, a convertirse en un gigante de cohetes y satélites de 180.000 millones, podría ser el tipo de persona que hiciera lo mismo con Boeing.
Una persona de fuera con un nuevo enfoque tendría además cierto margen de maniobra. Boeing solo tiene un competidor de envergadura, Airbus, y ambas cuentan con pedidos para varios años. Esta dinámica de mercado debería de permitir a un CEO centrarse más en invertir en calidad y al tiempo hacer más arreglos imperativos en el 737 MAX. Incluso bajo el mandato de Calhoun y Kellner, Boeing ha revisado su consejo de administración, ha contratado a más ingenieros y mecánicos y ha reducido el personal de finanzas y recursos humanos, lo cual sugiere una cierta comprensión de dónde asignar mejor los recursos y cómo ayudaría agitar la cultura corporativa.
Por otra parte, el director financiero, Brian West, admitió en marzo que Boeing no ha hecho lo suficiente para resolver los problemas derivados de completar el trabajo fuera de la secuencia ordinaria de la línea de producción. “Durante años, hemos dado prioridad al movimiento del avión por la fábrica antes que a hacerlo bien, y eso tiene que cambiar”, dijo en una conferencia con inversores.
Pero el éxito a largo plazo probablemente también pase por un nuevo avión. El 737 voló por primera vez hace más de 50 años. Empezar de nuevo permitiría a Boeing construir una nave tecnológicamente más avanzada y retirar la mancillada. Los mayores riesgos son el coste y el calendario.
Calhoun calcula que serían necesarios 50.000 millones, incluyendo I+D, reequipamiento de fábricas y búsqueda de proveedores y cientos de miles de piezas. Estas estimaciones son difíciles de calibrar, en parte debido al método contable de Boeing. También pueden ser muy imprecisas, sobre todo si se venden menos aviones de los previstos. Cuando se dio luz verde al 787 hace dos décadas, los analistas preveían que costaría unos 8.000 millones, según un artículo de 2006 del New York Times. Los analistas de Bank of America afirman que la cifra se disparó hasta los 35.000 millones, pero también consideran que un avión nuevo costaría hoy unos 30.000 millones, suponiendo que no surjan problemas significativos durante el proceso.
Incluso esa cantidad podría suponer un esfuerzo para Boeing. Prevé generar 10.000 de flujo de caja libre al año, que sería suficiente. Pero depende de dejar atrás los problemas del 737 MAX, una fecha que sigue prorrogándose, lo cual pone en peligro la posible financiación de un nuevo modelo. Otra opción sería escindir la división de defensa, espacio y seguridad. En 2023 perdió dinero, pero registró unos ingresos de 25.000 millones. Según LSEG, el valor de los contratistas militares es aproximadamente el doble de sus ingresos, lo que significa que la división podría valer unos 50.000 millones. Pero alcanzar ese precio podría ser difícil. Los compradores nacionales plantearían problemas de competencia, y los extranjeros enardecerían a los políticos.
En un escenario extremo, Boeing podría optar a un rescate gubernamental, dada su importancia para la base industrial y la seguridad de EE UU. Sería controvertido, pero ya se ha hecho antes. Lockheed Martin obtuvo garantías de préstamo en 1971 después de que las escasas ventas de aviones la hicieran tambalearse.
Un nuevo avión tardaría probablemente 10 años desde su diseño hasta su entrega. Los proyectos de ingeniería complejos también tienden a decepcionar. Estos riesgos, más allá incluso del coste, explican por qué Airbus y Boeing prefieren seguir actualizando los modelos existentes el mayor tiempo posible.
Las tecnologías prometedoras que reducen las emisiones y los costes de combustible avanzan deprisa. Si se incorporaran, ayudarían a Boeing a conservar clientes y ganar otros. El inconveniente es que aún no están listas. Pero, sin un nuevo avión, la firma corre el riesgo de perder cuota de mercado y, con el tiempo, parte de su margen de beneficios. No hay más tiempo que esperar.
Los autores son columnistas de Reuters Breakingviews. Las opiniones son suyas. La traducción, de Carlos Gómez Abajo, es responsabilidad de CincoDías
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