Decisiones estratégicas, de nuevo en el mapa de ruta

En muchas empresas la alta dirección pasa demasiado tiempo resolviendo problemas que corresponden a los mandos intermedios y a sus equipos

Estrategia es una palabra que proviene del griego (stratigia) y es el resultado de unir stratos (ejército) y ago (dirijo). Su origen está en la guerra y en la época clásica equivalía al arte de dirigir ejércitos, aunque actualmente el ámbito donde aplicamos de forma más extendida este concepto es en el mundo empresarial, muchas veces de forma errónea.

En un momento incierto como el que vivimos, las decisiones estratégicas han recuperado toda su importancia, pero ¿sabemos realmente lo que es una estrategia? En las empresas se toman tres niveles de decisiones distintas: las estratégicas, las tácticas y las operacionales. Las primeras deberían ser el foco de la actividad de la alta dirección, porque son las que marcan una forma diferenciada y única que tiene la empresa de competir, creando valor en un mercado; la estrategia busca in fine generar ventajas competitivas difíciles de copiar, y que la empresa debe defender.

Pero la realidad es que en muchas compañías el CEO y su comité ejecutivo se involucran en los tres niveles, cuando no deberían. ¡Cuántas veces hemos visto discutir en reuniones interminables de comités ejecutivos temas como el nivel de incremento de precios por tipo de producto, los volúmenes y otros detalles en el lanzamiento de un nuevo producto y muchas otras decisiones que corresponden a la táctica o incluso las operaciones!

Las habilidades que requieren unas decisiones son diferentes de las otras y el coste de oportunidad de no focalizarse es alto y se pagará con peores resultados a lo largo del tiempo. Para que cada uno haga lo que le corresponde es útil clarificar en cada organización qué actividades giran alrededor de la definición estratégica, cuáles de la creación de planes (táctica) y qué otras de su ejecución (operaciones).

El CEO de la compañía y su comité ejecutivo deben marcar cómo vamos a competir y en qué nos debemos centrar y, para ello, han tenido que analizar la evolución pasada y predecir tendencias futuras de sus clientes, consumidores, competidores y también proveedores. A modo de ejemplo, una cadena de charcuterías evaluará las nuevas tendencias de consumo: si hay mayor o menor apetito por este tipo de producto en las nuevas generaciones, el surtido existente en la gran distribución, sus competidores, así como la posibilidad de que algún proveedor cárnico se convierta en un nuevo competidor, abriendo tiendas en diferentes ciudades. A partir de ahí, decidir qué vectores pueden aportar crecimiento: nuevos surtidos con platos precocinados para adaptarse a las nuevas realidades de hogares unipersonales, con menor propensión a pasar tiempo en la cocina; productos de calidad preparados de forma tradicional; la entrada en nuevos canales como el servicio a pequeños hoteles que se construyen sin cocina y quieren ofrecer comida preparada como un servicio extra; explorar la venta por internet como nuevo canal a través de un portal propio de venta; o la expansión geográfica en nuevas ciudades, provincias o países. Como vemos, se trata de decisiones que deben alinearse con la misión de la empresa y también con su manera de competir. Es en estas decisiones en las que tanto el comité ejecutivo como el consejo de administración deben pasar tiempo, anticipándose y posicionando la empresa de cara al futuro.

La creación de planes de negocio alineados con las decisiones estratégicas sería el siguiente paso y corresponde a los mandos intermedios. Ellos llevan el negocio y son los conocedores del mercado. Se trata de decisiones tácticas que persiguen ejecutar de la mejor manera la estrategia marcada, determinando qué clientes priorizar, cómo ajustar los precios, qué objetivos fijar para el siguiente año, cómo establecer el nivel de presión promocional, etc. Y, por último, las decisiones operativas, que buscan llevar a la práctica los planes marcados en el segundo nivel.

La alta dirección confunde muchas veces las decisiones estratégicas con las tácticas y operativas. Pasa demasiado tiempo en estos niveles inferiores haciendo el trabajo de los equipos y dejando, por tanto, poca libertad de maniobra y un ámbito reducido para que el resto de la organización tome decisiones. Ello limita el aprendizaje del talento. Se trata de un error muy común que se produce porque el directivo no confía en su equipo o porque confía demasiado en los conocimientos que adquirió en su etapa como mando intermedio.

Cuando un ejecutivo no confía en su equipo debe cambiar a aquellas personas que ni están a la altura ni tienen el potencial para evolucionar. Dotar a la empresa de talento es un rol de la alta dirección. De cualquier modo, la solución no puede ser tomar la responsabilidad de los equipos y hacer su trabajo.

En las empresas familiares el micromanagement, o dirección excesivamente controladora, es más habitual. La primera generación crea la empresa y debe estar encima de todos los detalles, ya que la estructura es reducida; y las siguientes generaciones aprenden ese estilo de dirigir en vez de adaptarlo a las nuevas necesidades generadas por la extensión del negocio, ya con equipos más grandes y con la llegada de expertos y profesionales en cada área. Para evitarlo una recomendación sería que, cada vez que los directores generales y los consejos de administración entren demasiado en el detalle de las operaciones, se pregunten ¿qué pasaría si un entrenador saliera al campo y se pusiera el brazalete de capitán? Eso cambiaría el partido y la forma de jugar, y en pocos casos acabaría saliendo bien.

En momentos de incertidumbre necesitamos capitanes de barco que no dejen el puente de mando para realizar labores que no les corresponden. Ellos siempre deberán estar analizando la tormenta con los oficiales y gobernar la nave, devolviendo la estrategia al sitio que se merece.

David Cabero es director para Europa de Grupo BIC y experto en la toma de decisiones

Sigue toda la información de Cinco Días en Facebook, Twitter y Linkedin, o en nuestra newsletter Agenda de Cinco Días