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Análisis
Opinión
Texto en el que el autor aboga por ideas y saca conclusiones basadas en su interpretación de hechos y datos

Decidiendo el futuro de la empresa familiar: la sucesión

Es difícil describir el perfil del sustituto, porque es como hacer la carta a los Reyes Magos: siempre se pide más de lo que existe en ese momento en el mercado

La presidenta de Inditex, Marta Ortega, en una imagen de archivo.
La presidenta de Inditex, Marta Ortega, en una imagen de archivo.M. Dylan (Europa Press)

Con los años uno se da cuenta del papel clave que tienen las personas en el desarrollo de las empresas. Son ellas las que las hacen evolucionar para adaptarlas a nuevas realidades, especialmente cuando no queda otro remedio que transformarse para sobrevivir a los cambios tecnológicos. Se trata de un proceso difícil y pocas empresas lo consiguen; el éxito depende principalmente de esas personas que redefinen las nuevas estrategias para hacerlas viables, rediseñan la organización, adaptan algunas características de su cultura para modernizarlas y eligen nuevos equipos para ejecutarlas con efectividad. Esto va de personas, por tanto, y como las personas también tenemos ciclos y no somos insustituibles, va en definitiva de planificar y gestionar sucesiones, una detrás de otra.

Este es un tema relevante y de constante actualidad, pues hemos visto hace poco un cambio en el timón de la cúpula de Inditex sobre el que surgían muchas dudas, aunque los números parece que han avalado a Marta Ortega, y también muchas discusiones sobre la idoneidad de escoger personas externas o internas a la familia Roig para dirigir Mercadona.

Una de las tres responsabilidades principales de un Consejo de Administración es gestionar la sucesión del CEO, proceso que las multinacionales han ido mejorando con los años porque el tiempo y la repetición conlleva aprendizajes (ya lo decían los griegos, y los romanos también, repetitio mater studiorum est). Sin embargo, las empresas familiares, y especialmente cuando están aún en su primera o segunda generación, están menos preparadas para el tsunami de cambios que se avecina con una sucesión porque no han tenido ocasiones suficientes para aprender.

El proceso de sucesión es importante para la empresa, para la familia y también para el nuevo CEO porque, si el cambio está bien pensado y estructurado, lo reforzará y le dará credibilidad independientemente de que forme parte de la familia o no. El primer paso será fijar el objetivo final, es decir, concretar si con el cambio se busca la transformación de la compañía o bien se quiere mantener la estabilidad y el actual modelo de negocio; a partir de ahí se podrán identificar cuáles son los retos y las oportunidades.

El rol del Consejo de Administración –y no del gobierno de la familia– es importantísimo porque, además de determinar el perfil del sucesor y validar posibles candidatos, deberá diseñar el formato para su selección, el proceso y luego ayudar en la transición. Para ello, los miembros del Consejo deben entender en qué fase se encuentra el negocio para poder determinar el mejor perfil y las características que idealmente debería tener el nuevo líder. Es difícil describir este perfil porque es como hacer la lista a los Reyes Magos: siempre se pide más de lo que por definición existe en el mercado. Por eso es importante priorizar las características que son claves y cuáles son recomendables, y sobre todo evitar buscar una copia exacta de quien deja el puesto (el hijo que se parece al padre) porque cuando eso pasa, la empresa no evoluciona, ni cambia.

Un formato de búsqueda interna y externa permitirá comparar candidatos, y se podrá realizar de manera confidencial o abierta. Hay empresas que optan por hacer competir a varios candidatos por el puesto de forma oficial, como fue el caso de la sucesión de Jack Welch en General Electric, o hacerlo de manera confidencial, como es habitual en la mayoría de las empresas familiares y también en el caso de la salida de John Chambers de Cisco. El proceso de elección del candidato servirá para valorar, no solo sus conocimientos, sino su profundidad de pensamiento y su capacidad de generar una visión, decisivo para hacer evolucionar a la empresa. Y en esta fase el tiempo jugará un papel muy importante.

No es lo mismo gestionar una transición con anticipación, de manera planificada, que hacerlo con prisas debido a un accidente personal o a cambios repentinos en la naturaleza del negocio, aunque ya sabemos, la vida es caprichosa. Con el suficiente tiempo se podrá desarrollar al candidato o candidatos con la ayuda de los mejores asesores o mentores, que le ayudarán a entender la realidad de la empresa y a coger las riendas con solvencia.

Y por último llegará la transición, en la que entrarán en juego el carácter de los protagonistas, su relación, los intereses personales de cada uno, el nuevo rol que quizá vaya a ocupar la persona saliente, las emociones individuales y colectivas y la cultura de la compañía. De nuevo, hacerlo con tiempo será vital para evitar vacíos. En la empresa familiar la decisión viene condicionada por las relaciones entre sus miembros. Eso genera complejidad y aumenta el riesgo de error. Por ello todo proceso de sucesión y transición debería planificarse con tiempo y cariño.

David Cabero es director general para Europa de grupo BIC y experto en la toma de decisiones

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