Sarah Catania (JP Morgan Banca Privada): “El mundo está evolucionando hacia una fragmentación que no podemos controlar”
La directiva considera que los activos alternativos ofrece retornos atractivos en entornos de mayor inflación
Desde el pasado septiembre la italiana Sarah Catania (Trapani, 43 años) ocupa el puesto de responsable de banca privada de JP Morgan en Europa, puesto de nueva creación con el que la entidad aspira a reforzar su crecimiento entre las grandes fortunas en mercados como España, Italia, Francia, Alemania o Países Bajos. Un movimiento que ha ido de la mano del nombramiento de Pablo López Medrano como responsable de negocio en España. La directiva, que reporta a otro español, Pablo Garnica, reconoce que el mundo está cada vez más fragmentado y que es preciso construir carteras resilientes y no dejarse llevar por la volatilidad a corto plazo.
Pregunta. Lleva en su cargo solo unos meses, ¿qué planes tiene JP Morgan Banca Privada para el mercado español y Europa Continental?
Respuesta. Desde 2023 hemos incrementado nuestra plantilla en Europa Continental en un 38% y en España en un 55%. El objetivo de nuestro actual plan estratégico es prácticamente duplicar el número de asesores en cinco años. Es una hoja de ruta que no tiene que ver solo con la contratación, sino también con el desarrollo del talento junior. En el caso de España, Pablo López Medrano está construyendo la próxima generación de talento. A ello sumamos que en los últimos dos años hemos incrementado nuestros balances cerca del 46%.
Vemos oportunidades en todos los mercados en los que operamos en Europa para ampliar nuestra cuota de mercado. Y esto no se limita únicamente a JP Morgan Banca Privada, sino que abarca realmente a todo el ecosistema de JP Morgan. España ha demostrado ser un mercado muy dinámico, tanto si analizamos a los emprendedores con los que trabajamos, como a la solidez de las empresas y el crecimiento del PIB.
P. ¿Qué les diferencia de las divisiones de banca privada de grandes bancos españoles como Santander y BBVA?
R. Lo que realmente nos diferencia dentro del sector, y esto sirve también en el mercado español, es que contamos con la combinación de tres elementos clave: talento, tecnología de vanguardia y capacidad global. Somos globales, pero sabemos operar a nivel local.
P. Santander y CaixaBank han lanzado servicios de family office que garantizan una total independencia para los clientes. ¿Han considerado ofrecer servicios similares?
R. No de manera específica. Siempre iniciamos la conversación con los clientes hablando de sus objetivos. En cada mercado en el que operamos hay bancos locales y también otras firmas internacionales, por lo que analizamos a los competidores en su conjunto. No me refiero específicamente a ninguno en particular.
P. ¿Cómo se comportaron las carteras de banca privada de JP Morgan el año pasado?
R. Trabajamos con clientes con un patrimonio ultra elevado a los que, no solo en el último año, sino a lo largo de los últimos años, hemos logrado construir carteras muy resilientes. Contar con este marco global en materia de inversión ha ayudado al rendimiento de las carteras, al permitirnos aprovechar oportunidades a nivel global.
P. 2026 ha arrancado un tanto turbulento. ¿Cómo preparan las carteras de sus clientes?
R. El mundo se ha vuelto más fragmentado a nivel global y tenemos que operar en un entorno cambiante. Nuestras carteras están diversificadas y muy bien preparadas para la resiliencia. Pensamos que los mercados pueden volver a ofrecer rentabilidades en 2026, pero lo que realmente importa es la estructura que damos a las carteras, más que los resultados a corto plazo.
P. ¿Cómo capear la actual volatilidad?
R. Los clientes están muy preocupados por las tensiones geopolíticas y la volatilidad del mercado, que es mucho más normal de lo que creemos. Si miras los últimos 10 años, siempre hay momentos de corrección en los mercados. Lo importante para nosotros es cómo ayudamos a los clientes a mantenerse fieles a sus ambiciones a largo plazo. En el momento en que empiezas a desviarte por la volatilidad a corto plazo, pierdes de vista tu objetivo final.
P. La inteligencia artificial sigue siendo el eje principal de las Bolsas. ¿Cree que hay un bum similar al de la burbuja puntocom?
R. El entorno es diferente y no fácilmente comparable con lo que ocurrió con la burbuja tecnológica a finales de los años 90. La tecnología ahora está presente en múltiples negocios, por lo que esto no se aplica solo a las empresas impulsadas por la IA. No consideramos que los dos casos sean comparables.
P. Para sus clientes, ¿Donald Trump y la situación geopolítica son un problema?
R. Entre las principales preocupaciones de los clientes está la tensión geopolítica. Nuestros clientes son locales, pero también globales, especialmente los europeos, por lo que no es solo una preocupación para sus inversiones personales, sino también para sus negocios. El mundo está evolucionando hacia una fragmentación global y eso es algo que no podemos controlar. JP Morgan probablemente es el banco estadounidense más global y queremos seguir siéndolo, de ahí nuestro compromiso con Europa.
P. ¿Cuáles son las diferencias entre las demandas de los clientes de los distintos países que supervisa?
R. Siempre me sorprende que, especialmente entre los clientes grandes y las familias de alto patrimonio, el pensamiento global y el marco global han ido en aumento. Ha sido un proceso general al que todos nuestros clientes se han ido adaptando, y esto también afecta a los europeos, que ahora tienen una mentalidad mucho más internacional. Es cierto que, a veces, dado que gestionan negocios en mercados específicos, pueden buscar cierta diversificación fuera de esos mercados, pero siempre consideramos a nuestros clientes como inversores globales, independientemente de dónde se encuentren. Por eso no tenemos un sesgo de país al estructurar las carteras.
Debemos tener en cuenta la transferencia significativa de riqueza generacional que se espera ocurra en los próximos 20 años, porque también es allí donde se está formando la próxima generación. Para 2048, se espera que 128 billones de dólares de riqueza cambien de manos a nivel global. Es algo que ya está ocurriendo y que va a impactar en cómo se estructuran las carteras y en cómo debemos estar atender a la próxima generación de clientes.
P. El capital riesgo se ha convertido en un mantra de rentabilidad para la banca privada e incluso para los clientes minoristas. ¿Qué peso recomiendan darle?
R. No hay un porcentaje fijo. En la industria, especialmente en Europa, durante los últimos diez años hemos visto crecer la proporción de activos privados o alternativos en las carteras de nuestros clientes. Es un ecosistema bastante complejo: activos reales, infraestructuras, crédito privado… Las empresas permanecen ajenas a los mercados durante más tiempo y esto no solo es relevante para las carteras, sino para la distribución global de los activos financieros. Hay grandes empresas europeas que siguen siendo privadas y debemos estar preparados e ir evolucionando en consecuencia.
P. ¿Pero hay demanda entre los clientes o es mayor el interés de las entidades?
R. No es solo la demanda del cliente, es el universo de oportunidades. Antes la mayor parte de las oportunidades estaban en empresas cotizadas y el capital privado era residual, ahora el porcentaje de inversiones no cotizadas está aumentando. Nunca damos una indicación generalizada porque es una clase de activo que el cliente debe entender bien dado que tiene características de liquidez que hay que considerar. Vivimos en un entorno de inflación algo más elevada, y por eso añadir este tipo de exposición a las carteras puede aportar retornos atractivos.