La crisis del Covid acelera la implantación de los ALSP

Los prestadores de servicios legales alternativos se consolidan gracias a la digitalización de las empresas

No hay marcha atrás. La crisis causada por la pandemia del coronavirus ha impulsado la transformación digital del sector legal de la mano, entre otros, de los conocidos como prestadores servicios jurídicos alternativos (ALSP, por sus siglas en inglés), plataformas que ofrecen un ahorro de entre el 50 y 80% a clientes con departamentos legales externalizados gracias a la automatización de procesos.

A los ALSP, muy asentados en EEUU y Reino Unido, se les ha resistido tradicionalmente el mercado español debido a la reticencia de los abogados de empresa, que no los veían como una opción real frente a los despachos tradicionales. Pero las tornas del mercado parecen haber cambiado en menos de un año.

Así lo pone de manifiesto un reciente estudio de la asociación de abogados de empresa ACC, que indica que más de la mitad de sus miembros ya reconoce a los ALSP como un modelo con el que trabajar o con el que prevé trabajar en el futuro. Precisamente para analizar hasta qué punto están cambiando las reglas de juego del asesoramiento jurídico estos nuevos operadores, la Fundación Wolters Kluwer celebró este viernes una sesión virtual con un plantel sobresaliente de expertos del ámbito tecnológico y empresarial.

Un sector más rico, flexible y competitivo

Una de las primeras expertas en intervenir, la profesora de Esade Law School, Eugenia Navarro incidió en que la pandemia ha obligado a los despachos a reaccionar con suma rapidez, para responder a las necesidades de los clientes. En este sentido, señaló, “el Covid ha hecho perder el miedo a probar nuevas formas de prestar servicios jurídicos, despertando un apetito de innovación”. Por ejemplo, el trabajo por proyectos, para mejorar la eficiencia.

Además, Navarro se mostró convencida de que la aparición de los ALSP ha atraído la atención de un talento que no se encontraba a gusto en los modelos tradicionales, muy piramidales, de los despachos. Es más, algunas grandes firmas han creado sus propias divisiones para imitar estos modelos. Todo lo cual está dando lugar a un sector “más rico, flexible y competitivo”, algo que es bueno, dice, para la innovación y para la capacidad de servicio a los clientes.

Ahora bien, ¿qué caracteriza exactamente a los ALSP? Andrés Jara, fundador y CEO de Alster Legal explicó que los rasgos comunes a todas estas figuras son el uso permanente de la tecnología; una estructura de propiedad que tiende a eliminar el modelo tradicional de sociatura para dar acceso a inversores ajenos al sector y la disponibilidad de especialistas multidisciplinares.

Por otro lado, hay que tener en cuenta que los ALSP han nacido digitales, por lo que sus equipos ya están entrenados en metodologías como Agile o Scrum, que permiten distribuir el trabajo de forma eficiente. "Además, cuentan con tecnologías que les permiten trabajar en remoto sin fallar en la calidad ni en el delivery, lo que es perfecto para situaciones como la generada por la pandemia pues les evita depender de activos como grandes oficinas, que han perdido utilidad", afirmó Natalia Martos, añadió una idea más, un criterio adaptativo o de resiliencia, fundadora y CEO de Legal Army.

Laia Moncosí añadió otro rasgo de estos prestadores de servicios: se acude a ellos con la finalidad de ganar eficiencias y reducir costes. Por ejemplo, el denominado Legal services outsourcing asume tareas externalizables, de riesgo bajo o medio y alto volumen de operaciones, como la revisión masiva de contratos. Los Legal managed services o proveedores de servicios delegados, por su parte, asumen un servicio concreto de una asesoría jurídica como por ejemplo la gestión de sus litigios, asumiéndolo como propio, para gestionarle como una unidad en todo su conjunto. Pese a sus diferencias teóricas, la realidad, destacó es que ambos se pueden prestar por el mismo proveedor.

Pero si hay un factor diferenciador de los Uno de los ALSP es su planteamiento de ofertar precios cerrados, pese a una tendencia aun dominante en el sector que tiende a la facturación por horas trabajadas. Sobre este aspecto Moncosí subrayó que la planificación ayuda a gestionar y a fijar los precios, estableciendo unos criterios más eficientes que los de la facturación por horas, que no lo es. Ello requiere un trabajo previo intenso para identificar y planificar el trabajo a realizar y poder ofrecer el más por menos que los clientes demandan.

Captación de talento

Según explicó Jara, dado que los abogados suelen trabajar en asuntos, no en proyectos, a muchos potenciales clientes les cuesta entender el valor que aportan este tipo de equipos de trabajo flexibles, remotos y por proyecto. Por ello, el primer desafío de estas plataformas es la atracción del talento, con proyectos que impliquen desafíos profesionales atractivos y, a continuación, naturalmente, la retención de ese talento.

La relación con el cliente, una vez concertada la relación, también es compleja, porque, aunque la propuesta de valor se entienda bien, su cumplimiento requiere un esfuerzo adicional. No hay olvidar, destacó Jara, "que estamos en un modelo B2B, dirigido a clientes con un cierto nivel de sofisticación". Desde esa perspectiva, el prestador de servicios legales debe entender que el mercado lo controla la demanda, no los despachos, y esto determina una manera de acercarse al cliente muy distinta de la habitual y que está basada en la transparencia y la información.

Una opinión con la que básicamente coincidió Laia Moncosí, socia fundadora de Lawyer for Proyects, quien se refirió a lacaptación del talento y la captación del cliente como principales barreras de entrada de los ALSP. En relación con la primera, indicó su convencimiento de que el abogado español está preparado para trabajar fuera de los circuitos habituales, ya provenga de firmas establecidas o de abogados in house. "En este sentido, han encontrado menos dificultades de las previstas", puntualizó.

Aversión al cambio

Martos se refirió por su parte al miedo al cambio y al escepticismo de los clientes, a causa de la creencia de que si un servicio es más barato tiene que ser peor. La realidad es que lo que se reducen son los costes, al ganarse en agilidad. Por ello, en las empresas de tipo tecnológico y en las start ups, su oferta ha encajado muy bien. Hoy nadie se cuestiona si su oferta es mejor o peor, sino que se consideran un player más del sector.

Desde el punto de vista del cliente, Ana Buitrago, Spain & Germany Legal Director y Associate General Counsel de Amazon, hizo mención al problema del control de calidad y las métricas de supervisión de que disponga el proveedor, así como de la necesidad de que los proveedores conozcan sus propias limitaciones. Buitrago cree que seguirá habiendo una inercia hacia la facturación por hora, dada la preocupación de las firmas por su rentabilidad y también por sus modelos internos de carrera. Pero los modelos más ágiles están llegando desde el ámbito anglosajón. Por ello, destacó la importancia de buscar un equilibrio entre las necesidades del director de la asesoría jurídica, al que se exige gestionar eficientemente su presupuesto, y la necesidad de rentabilidad del proveedor de servicios jurídicos, que si se tensiona mucho a la baja puede complicar mucho la relación.

Natalia Martos añadió a su vez que la facturación por horas no ha acabado, pero las firmas y los clientes se han hecho más conscientes de lo que significa. Aporta mayor rédito a las firmas y se seguirá usando, pero subrayó la importancia de identificar y explicar qué se ofrece al cliente y qué puede llegar a pedir ese tipo de facturación. La clave, subrayó, está en que el cliente perciba la transparencia en el servicio ofrecido y su valor. "Para ello hay que generar una relación muy próxima con el cliente, para que este llame o se comunique sin miedo con su abogado, al que vea como un socio".