La nueva élite de los ‘headhunters’: los seis pasos para elegir el CEO perfecto
El socio de Spencer Stuart, Arturo Llopis, recuerda que el buen consejero delegado es aquel que “se anticipa a los problemas y lee lo que está pasando alrededor”
Todos los procesos de selección tienen sus complicaciones para encontrar a la persona idónea, pero este trámite se vuelve más específico cuando el sillón a ocupar es el de un alto ejecutivo o el del consejero delegado. La firma Spencer Stuart (fundada en 1956 en Chicago) se ha convertido en una referencia global en el negocio de la caza de talentos, al pasar de la consultoría de gestión y la búsqueda de ejecutivos a ofrecer un servicio integral de asesoramiento en el plan de sucesión de las empresas y preparación de los nuevos primeros espadas de las compañías ante los desafíos que pueden surgir durante los primeros años. Marca la senda de los tiempos.
Esta consultoría de liderazgo (Leadership Advisory Services) supone ya alrededor del 25% de los ingresos de la firma en Estados Unidos y del 20% en Europa. Más en concreto en España, estos servicios representan el 15% del volumen de negocio y, de los 11 socios de la consultora en la península Ibérica (con sede en Madrid, Barcelona y Lisboa), Arturo Llopis se encarga de desarrollarlos para empresas del Ibex 35, empresas familiares y fondos de capital riesgo. “Elegir al número uno de una empresa es una responsabilidad muy grande y el riesgo de fallar es muy alto”, advierte en una entrevista a CincoDías, en la que explica el aumento de la demanda de este tipo de asesoramiento.
El socio de Spencer Stuart indica que las multinacionales suelen tener procesos de selección muy aquilatados, pero aun así requieren apoyo externo para validar a los candidatos y de la elección final. Esta consultora fue fichada, por ejemplo, en 2021 por Indra (como se hizo público entonces) para evaluar el nombramiento de Marc Murtra como entonces presidente y sustituto de Fernando Abril-Martorell. En el caso de las empresas familiares, sostiene, es más común que ese plan de sucesión comience a desarrollarse “uno o dos años” antes; mientras que para los fondos de inversión, el análisis es “mucho más rápido” y se basa en “una radiografía del equipo para ver quien tiene potencial y quien no para cumplir los objetivos de plan establecido”. Llopis no ha hecho ningún comentario sobre ningún cliente para mantener la absoluta confidencialidad de su trabajo.
Exjugador de baloncesto profesional (pasó por el FC Barcleona y se quedó a las puertas de ir a las Olimpiadas de Barcelona 92 con la selección española), Llopis dio un giro radical con 24 años al decidir apostar por el mundo de los negocios. Con una licenciatura en Economía e Informática por la Universidad de Harvard, inició su carrera en el mundo de la consultoría y se puso al frente de un fondo de capital riesgo durante 10 años, que invirtió en varias empresas industriales y de consumo de medio tamaño. Todo este bagaje, incluida la experiencia en el mundo del deporte ―que le ha dado la “capacidad de tomar decisiones en el acto y soportar la presión”, reconoce―, le ha permitido convertirse en un headhunter 2.0.
Según explica, para que el proceso de selección tenga éxito es necesario que el cazatalentos de altos puestos “haya hecho eso mismo [haber ocupado altos cargos] en su vida anterior”. “Esto va de entender personas, entender al cliente y de tener el arte o el olfato de que la persona elegida va a encajar”, añade. Pero el proceso de selección del consejero delegado no es tan sencillo. No vale solo con conocer directivos todos los días o tener las bases de datos actualizadas. Spencer Stuart sigue un proceso basado en la confidencialidad —por los pasillos de las oficinas de la consultora es difícil que clientes o candidatos se crucen— y estructurado en seis pasos.
Lo primero de todo definir qué se necesita exactamente, es decir, “poner blanco sobre negro” qué experiencias, competencias directivas y estilo debe tener el futuro CEO de una empresa y que todo ello encaje con la cultura corporativa. A Llopis le gusta la frase “la cultura se come a la estrategia para desayunar”, de Peter F. Drucker, conocido como el padre del management, para explicar que el conjunto de valores y prácticas de una organización es un factor poderoso que siempre se debe tener en cuenta en este tipo de procesos, ya sea para encontrar un responsable que mantenga este legado, o para fichar uno que sea capaz de cambiarlo, en caso de que ese sea un problema para el crecimiento de la compañía.
El segundo paso es el análisis de los candidatos internos que pueden encajar con el puesto y la valoración de si cumplen los requisitos planteados. Si se encuentra un potencial candidato interno, entra en juego la tercera fase del proceso: un plan de desarrollo del aspirante de la casa, cuyo objetivo es ayudarle a cumplir con todas las especificaciones.
Mapeo del mercado externo
La cuarta parte del plan no se pone en marcha hasta los seis meses antes del nombramiento del consejero delegado. Es entonces cuando se hace un test de mercado para localizar aspirantes externos. “Se trata de comprobar si el candidato interno es tan bueno como lo que hay fuera o es peor”, señala el directivo de Spencer Stuart. La firma norteamericana emplea un método que, según resalta Llopis, “permite medir a cinco años lo que una persona es capaz de hacer y cómo va a desarrollarse”. Y para ello realiza una “entrevista por competencias”, de unas cuatro horas, que se basa en preguntar por experiencias pasadas: “Si tú preguntas sobre el futuro, el entrevistado te puede engañar porque se puede inventar una historia; pero si preguntas por cosas que ha hecho, puede sacar detalles de cómo actuaría en una determinada situación”. “Es parecido a ser Sherlock Holmes”, bromea.
Con todos los inputs, llega la hora de hacer la siguiente pregunta: ¿quién será el CEO? Esta es la quinta fase, y quizá la más clave, en la que el headhunter tiene que asesorar a su cliente en el veredicto. Llopis afirma que el consejero delegado perfecto depende de muchos factores, pero recuerda que este debe ser capaz de “anticiparse a los problemas y leer lo que está pasando alrededor”, tal y como lo han requerido las distintas crisis económicas o geopolíticas que se han vivido en los últimos años. Así, sobre la irrupción de la inteligencia artificial, destaca que el máximo responsable de la compañía del futuro debe tener “apertura de mirar”, mantener el “pensamiento crítico” y ver el avance de la tecnología como una “oportunidad” de negocio.
En este sentido, para dar una respuesta sobre quién es el mejor candidato, si el interno o el externo, Llopis apunta que las estadísticas dicen que “en momento de crisis, el candidato perfecto suele venir de fuera porque la empresa necesita una reacción, mientras que en momentos de continuidad, normalmente, el candidato suele venir de dentro”.
Con el CEO ya elegido, tiene lugar la sexta y última fase de la consultoría de liderazgo, que es la que da valor añadido. Se denomina “aceleración del CEO” y dura unos seis meses. Esta parte está enfocada a ayudar al elegido a afrontar los problemas futuros que puedan surgir. “Durante el primer año, en general, le suele ir bien porque suele cambiar cosas fáciles; pero el segundo año, casi siempre suele ir mal, porque afronta los problemas latentes y serios que antes no se han solucionado y que tienen que ver con la cultura, la estrategia o el equipo”, indica Llopis. “Es como la vacuna que va a impedir que coja la enfermedad”, concluye.
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