El accidente de Air India, un nuevo obstáculo para la recuperación de Boeing
El siniestro del Dreamliner en India vuelve a poner en jaque la seguridad y el liderazgo del fabricante aeronáutico
El director ejecutivo de Boeing, Kelly Ortberg, se encuentra en una nueva tesitura familiar al enfrentar otra crisis, esta vez por un accidente que involucró al emblemático avión 787 Dreamliner de la compañía en India, en el que murieron más de 240 personas. En sus primeros nueve meses en Boeing, Ortberg ha liderado a la compañía durante las primeras señales de una recuperación. También ha enfrentado una crisis de liquidez, una debilitante agitación laboral, una carrera por reformar las operaciones de seguridad de la empresa y una guerra comercial provocada por el presidente Donald Trump contra uno de los mayores clientes de Boeing: China.
Pero justo cuando Ortberg parecía estar ganando impulso y recibiendo elogios cautelosos por la disciplina y el rigor que ha aportado a una empresa con largos antecedentes de problemas, un espantoso accidente de un 787 de Air India con destino a Londres sirvió como recordatorio de lo rápido que puede erosionarse la confianza en el fabricante de aviones. Las acciones de Boeing cayeron casi un 5% el miércoles tras conocerse la noticia del accidente, que mató a 241 de las 242 personas a bordo, asociando nuevamente al fabricante con preocupaciones de seguridad.
Mientras tanto, aerolíneas de todo el mundo esperaban para ver si los reguladores exigirían nuevas inspecciones a la flota de 787 Dreamliner, o incluso su inmovilización, aunque por ahora se desconoce la causa del accidente. “Es un momento clásico de gestión de crisis y respuesta rápida: salir al terreno y enviar equipos para entender qué pasó, y simplemente estar presentes para tranquilizar a la gente”, dijo el consultor aeroespacial Richard Aboulafia. “Gran parte de la vida consiste simplemente en estar presente”.
Ortberg y la jefa de aviones comerciales de Boeing, Stephanie Pope, pasaron las primeras horas tras la tragedia contactando a ejecutivos de Air India, “para ofrecer todo nuestro apoyo”, dijo el CEO en un memorando dirigido a los empleados recogido por Bloomberg. Los ejecutivos de Boeing también cancelaron sus planes de asistir al Salón Aeronáutico de París la próxima semana, donde se esperaba que mostraran los avances de Boeing y anunciaran nuevos pedidos. GE Aerospace, que fabricó los motores del Dreamliner siniestrado, canceló un día para inversionistas programado para el 17 de junio en París.
“La seguridad es fundamental para nuestra industria y está en el centro de todo lo que hacemos”, dijo Ortberg a los empleados. “Por favor, mantengan en sus pensamientos a las familias y seres queridos afectados por este accidente”. A los investigadores les tomará semanas, si no meses, analizar las pruebas y determinar qué causó el primer accidente fatal de un 787 Dreamliner de Boeing. Eso probablemente mantendrá la atención sobre Ortberg y el historial de seguridad de Boeing, en lugar de sobre los avances en las fábricas hacia el restablecimiento de los niveles de producción previos a la pandemia.
El Dreamliner de Air India recorrió casi toda la longitud de una pista de 11.000 pies antes de alzarse lentamente en el aire, según datos de FlightRadar24. Solo ganó unos 625 pies de altitud antes de caer con el morro hacia arriba, lo que sugiere una pérdida de sustentación aerodinámica, dijo el consultor de aviación Robert Mann. Hubo varios aspectos desconcertantes, incluida la configuración de las superficies de vuelo y el tren de aterrizaje del avión —que no fue retraído—. “Claramente fue un caso en el que no estaba acelerando, y eso debió haber sido evidente lo suficientemente pronto como para abortar el despegue”, dijo Mann.
Los investigadores examinarán qué pudo haber causado la pérdida de potencia, ya sea por impacto con aves, combustible contaminado, mantenimiento, error del piloto u otro factor. Dicen que es menos probable que el accidente esté relacionado con el diseño o la fabricación del propio 787, que llevaba más de 11 años volando para Air India. Aun así, para los ejecutivos de Boeing, “van a ser 24 horas muy tensas”, dijo Aboulafia.
El papel de Ortberg dentro de Boeing
Ortberg, un discreto ingeniero del Medio Oeste estadounidense, salió de su retiro el año pasado para asumir una de las recuperaciones más difíciles del ámbito corporativo estadounidense. Boeing aún se tambaleaba por una casi catástrofe aérea con un 737 Max que desató investigaciones, una ofensiva de los reguladores estadounidenses y una salida masiva de directivos. Ha mantenido un perfil público bajo mientras predica internamente la importancia de inculcar una cultura que enfatice la civilidad, el respeto y el orgullo por la calidad del trabajo. Un grupo de empleados, formado para redactar una declaración de valores, insistió en exhortar a la plantilla de Boeing a que “les importe de verdad”.
Clientes de Boeing, como John Plueger, director ejecutivo de Air Lease, el mayor financiador de aviones de EE. UU., han notado un cambio. Los aviones del fabricante están llegando a tiempo, después de años de retrasos crónicos, dijo Plueger en una entrevista el mes pasado. Las fábricas de aviones y la cadena de suministro de la empresa parecen tener menos interrupciones y fallos de calidad, aunque siguen siendo una preocupación, afirmó.
El fabricante estadounidense incluso disfrutó del impulso de un pedido récord realizado por Qatar Airways durante una visita de Trump, lo que llevó los pedidos de mayo al nivel más alto en unos 18 meses. Ese impulso corre el riesgo de frenarse mientras la empresa trabaja para averiguar qué papel, si alguno, desempeñó Boeing en el accidente.
El avión en el centro de la tragedia fue construido durante los primeros días del programa 787, cuando Boeing lidiaba con las consecuencias de una decisión para subcontratar gran parte del diseño y desarrollo a proveedores con el fin de reducir costos. El Dreamliner fue el vigésimo sexto en salir de la línea de producción de Boeing, lo que lo sitúa entre los primeros 60 aviones que requirieron una extensa reelaboración después de salir de la fábrica de Boeing al norte de Seattle.
Las turbulencias iniciales del 787 Dreamliner habían quedado atrás a medida que el avión de fibra compuesta se consolidaba como un modelo mayormente fiable para aerolíneas como ANA Holdings Inc. y United Airlines Holdings Inc. Aunque Plueger confía en el liderazgo de la compañía, “Boeing no ha salido completamente del bosque”, dijo. “Necesita entregar consistentemente y demostrar de manera constante una producción de alta calidad sin fallos reales, problemas ni preocupaciones de seguridad”.
