José Sevilla (Unicaja): “Estamos centrados en nuestro plan estratégico, no en fusiones”
El banquero cumple un año como presidente de Unicaja en el que ha dado la vuelta al modelo de negocio e iniciado un plan estratégico
José Sevilla (Madrid, 60 años) es un histórico de la banca en España. Fue el escudero de José Ignacio Goirigolzarri como consejero delegado de Bankia en la empresa de dar la vuelta a la antigua Caja Madrid tras el rescate público y hasta su fusión con CaixaBank. Antes, tuvo una larga trayectoria en el BBVA, donde tuvo un papel destacado en la expansión de la entidad en México, y se forjó como analista de banca en varias entidades. Su reto ahora ser poner paz en Unicaja como nuevo presidente y, junto al consejero delegado, dar la vuelta al negocio y que el banco vuelva a la senda de crecimiento.
Pregunta: ¿Cómo valora este año como presidente de Unicaja?
Respuesta: El banco ya empieza a cambiar en los últimos meses de 2023 con el nombramiento del nuevo consejero delegado, Isidro Rubiales, y yo me incorporé en abril. Se había abierto ya una etapa centrada en el negocio y en la mejora de la rentabilidad. En este año he visto cambiar el banco de manera muy importante. Las organizaciones, cuando se vuelven complejas o están más centradas en la gobernanza, se olvidan de que lo importante es el cliente. Durante el año 2024 hemos visto cómo la dinámica comercial del banco empezaba a mejorar. Por primera vez el banco ha crecido en recursos de clientes, el 4%, con crecimiento de fondos de inversión del 18%. Eso se traslada también a las dinámicas del crédito. En el primer trimestre de 2025 ha sido el primero en el que hemos visto un crecimiento del saldo de crédito, más acusado en empresas que en particulares. El beneficio se incrementó por dos, la rentabilidad del ROTE [rentabilidad sobre fondos propios] superó el 10% y eso nos animó a anunciar una política de dividendos más ambiciosa, con un aumento del pay-out del 50% al 60%. Uno de los temas importantes del año 2024 fue el diseño del nuevo plan estratégico, con el objetivo de mejorar la rentabilidad de manera estructural y también dar un mejor servicio a nuestros clientes.
P.: ¿Pueden conseguir esta hoja de ruta en plena bajada de los tipos de interés?
R.: Los bancos queremos trabajar con tipos de interés bajos pero positivos. Lo diferencial fueron los años con tipos de interés negativos. Te rompe el modelo de negocio. Esperamos que con tipos de interés entre el 1,5% y el 2,5% se pueda ser rentable. Lo normal es que el margen de intereses caiga algo sobre el del año pasado, pero tenemos palancas para compensar ese efecto. Los ingresos por comisiones están funcionando bien. Los fondos de inversión y seguros están creciendo por encima del 14%.
P.: Llegó a un banco que acababa de pasar una época convulsa a nivel de Gobierno corporativo, ¿da por cerrada esta etapa?
R.: Al 100% y a todos los niveles. En el consejo han cambiado 12 de 15 miembros en un periodo de 24 meses. A los consejeros solo les puedo agradecer el trabajo que hacen y la dedicación que tienen. Una de las cosas que ha hecho nuestro consejero delegado es incorporar a tres personas de fuera. Es importante porque implica que tenemos capacidad de atraer talento externo y, al mismo tiempo, tenemos mucho talento en la casa.
P.: ¿Se siente cómodo con la Fundación Unicaja como primer accionista?
R.: Es una situación diferente a la habitual, pero no le veo mayor complicación. El banco salió a cotizar en 2017 y tiene una historia de Bolsa reciente y una estructura accionarial más concentrada. Nuestra obligación es gestionar el banco para aportar valor a todos los accionistas, también a los medianos y a los pequeños.
P.: En el plan estratégico exponían su intención de liderar operaciones corporativas para invertir su exceso de capital, ¿están actualmente explorando alguna?
R.: Lo que decíamos en el plan estratégico era la posibilidad de buscar algunos aceleradores de crecimiento en algunos segmentos de negocio. No estamos pensando en grandes operaciones corporativas, sino en las que pudieran complementar el crecimiento de la entidad. Ahora mismo, encima de la mesa, no tenemos ninguna. Lo iremos viendo durante el año 2025.
P.: ¿Hay lugar para más consolidación bancaria en España?
R.: No creo que la consolidación sea ni buena ni mala, depende de cómo se hagan las cosas. En la operación del BBVA y Sabadell, el que se tiene que pronunciar ya se ha pronunciado por unanimidad. La CNMC le ha dedicado un montón de tiempo y han dicho que esta operación, con estos acuerdos, no afecta a la competencia. Con el nivel de competencia de este sector, todos estamos intentando ganar clientes y esa dinámica va a seguir siendo la misma.
P.: ¿Están en conversaciones con el Sabadell para explorar una fusión alternativa a la opa?
R.: Estamos centrados en nuestro plan estratégico y tenemos mucho potencial de mejora. No hemos tenido ninguna conversación. No sé si alguien del Sabadell se ha visto con alguna persona de Unicaja, lo que sí puedo decir es que el consejero delegado y yo estamos muy en contacto con los grandes accionistas. Algunos tienen representación directa en el consejo. El mensaje de todos ellos es el mismo, una gran apuesta por el proyecto de transformación del banco. Ahora mismo no hay nadie que esté pensando en otra cosa.
P.: ¿Si eventualmente os llega una oferta, están abiertos por lo menos a considerarla?
R.: Tenemos por delante un periodo de tiempo donde queremos mejorar el banco y crear valor para los accionistas. Para nosotros no es un momento para pensar en otra cosa.
P.: ¿Cómo valora la consulta pública del Gobierno en la opa del BBVA al Sabadell?
R.: La CNMC ha dicho que su papel ya ha terminado y existe la posibilidad de que esto se lleve al Consejo de Ministros. No me atrevo a hacer juicios sobre una operación de dos competidores. Como en cualquier operación entre empresas, los accionistas son los protagonistas y los que tienen que tomar las decisiones respetando el marco legal y de competencia.
P.: ¿Ven posibilidades de crecer gracias a la operación?
R.: El hecho de que se produzca no nos cambia lo que hemos establecido en el plan estratégico.
P.: ¿Ve viable las fusiones transfronterizas?
R.: Tienen que cambiar un poquito las cosas. Ahora mismo Europa está en un periodo de reflexión. En Europa se ve que la solución es más Europa. Una de las cosas que están encima de la mesa es tener empresas más grandes y bancos transfronterizos. Eso significa que los sistemas nacionales permitan esa consolidación y una cierta generosidad de todos los países para asumir con naturalidad que los bancos ya no son de cada país, sino que son europeos. En el ámbito financiero hay otro planteamiento sobre la unión de mercado de capitales y el tercer planteamiento estratégico está en el mundo de los pagos, con debates sobre grandes procesadores como Visa, MasterCard, PayPal, el euro digital, el Bizum europeo,.... Si en Europa no hay una voluntad de cambiar, va a ser difícil ver fusiones transfronterizas.
P.: ¿Qué opina sobre la idea que está impulsando el BBVA en el marco de la opa, que los bancos necesitan escala para afrontar los retos en digitalización y ser rentables?
R.: La tecnología puede generar economías de escala y lo estamos viendo en algunos grandes competidores tecnológicos. Las nuevas tecnologías no son caras. No generan barreras de entrada. Revolut tiene un capital de 3.000 millones, la mitad que nosotros que somos un banco mediano español. Hoy la tecnología va de tener un presupuesto y utilizarlo bien, más que miles de millones de euros de inversiones. Tenemos un competidor que no es grande y que tiene una oferta para los clientes atractiva y una rentabilidad alta.
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