La gestión profesional del patrimonio familiar

Una diversificación racional y bien ejecutada ayuda a la sostenibilidad del patrimonio evitando que este desaparezca a lo largo de las generaciones

La generación del patrimonio familiar tiene su origen en una concentración de riesgos, en la mayor parte de los casos entorno a una actividad empresarial familiar. Pero, precisamente, la concentración y las dotes para la gestión empresarial no son, al parecer, los mejores compañeros de viaje para la gestión del ahorro de la familia.

Una diversificación bien ejecutada y un apoyo profesional especialista son necesarios para preservar el legado. Aunque, en ocasiones, sencillamente se produce una mala interpretación del significado del término diversificación o, directamente, se ejecuta deficientemente. Y los errores en este campo son uno de los principales motivos de la desaparición de los patrimonios familiares.

Es importante destacar que el enfoque de gestión empresarial difiere significativamente del patrimonial. El primero pasa por concentrar los riesgos, de manera ilíquida y con el objetivo de generar el máximo beneficio posible (no obstante, las probabilidades de éxito son extraordinariamente bajas). Y el enfoque patrimonial se centra, primero, en preservar y, después, en obtener beneficios sin olvidar lo primero. Todo ello con mayor diversificación y, cabe decir, con una puesta en práctica mucho menos excitante.

Por el lado personal, las capacidades y actitudes son también distintas. Cuando en el lado empresarial uno de los negocios funciona bien, suele ser receptor de nuevos fondos para continuar con su crecimiento; sin embargo, en el plano de gestión de carteras financieras probablemente lo que corresponda hacer sea rebalancear su peso y, por lo tanto, venderlo (al menos, parcialmente).

La psicología de inversión cobra especial relevancia aquí: el miedo o la falta de experiencia y conocimiento a la hora de invertir, fomentan determinadas actitudes erróneas.

De esta manera, la injerencia propiciada por impulsos emocionales lleva en un alto porcentaje de las veces a que el resultado de los inversores sea peor que el resultado de sus inversiones (es decir, que el resultado de los activos que tienen en cartera si no hubieran tomado –normalmente– precipitadas decisiones sobre ellos). En otras, las expectativas irracionales de rentabilidad invitan a tomar decisiones o estrategias de inversión con resultados desastrosos.

Finalmente, la industria financiera, como todas, cuenta con sus peculiaridades, que también se deben conocer antes de operar con ella. Y no puede obviarse que los costes y las estructuras alrededor de la gestión del patrimonio familiar pueden ser un detractor de retorno muy relevante, tanto por exceso como por defecto (si complejas estructuras alrededor de la gestión patrimonial generan costes que eliminan cualquier posibilidad de retorno razonable, las versiones low-cost de oficinas para la gestión familiar terminan por resultar tremendamente caras para aquella).

Y, si uno pretende obviar lo anterior y combinar concentración e iliquidez en la gestión patrimonial, sentimos advertir de que la probabilidad de siniestralidad del resultado será muy alta.

En conclusión, el objetivo de una correcta gestión del patrimonio financiero debiera pasar por maximizar la obtención de la mayor rentabilidad posible, con el menor coste posible, dividido entre el menor riesgo posible. Asimismo, cuidar de la liquidez de la inversión permitirá adaptar las políticas de inversión presentes entre los miembros de la familia, rebalancear las posiciones, adaptarse a nuevas necesidades y aportar flexibilidad a aquella en supuestos especiales, como pueden ser, por ejemplo, los de sucesión.

Hace muchos años se optó por acuñar el término oficina familiar o family office a la oficina privada para la atención de los asuntos de una familia, normalmente acaudalada. Su nivel de personalización es tal, que típicamente se dice que “no hay dos family offices iguales”.

En los últimos años, y como consecuencia de la mayor complejidad de los mercados, la regulación y las estructuras familiares (más globales), el número de oficinas familiares ha crecido significativamente. Y sus funciones se han centrado, en la mayor parte de los casos, en asuntos relacionados con inversiones, control y planificación intergeneracional.

Aunque no a toda familia le conviene establecer una oficina, debe saberse que frente a las versiones individuales (para la atención de un único colectivo), existen las múltiples (para la atención de varias familias que comparten recursos, denominadas multi family offices); e, incluso, novedosas variaciones sobre ambos conceptos surgidas en la época más reciente.

Sea como fuere, una oficina de este tipo se inicia (conceptualmente, aquí sí, como cualquier empresa en la que uno se embarque) con un plan estratégico; en el que se debatirán cuestiones relacionadas con los objetivos individuales y colectivos, se enumerarán las actividades a realizar con su correspondiente grado de delegación (externalizadas o no) y se describirán los criterios de gobernanza aplicables. También le acompañará una reflexión financiera, que permita establecer –en su caso– una distribución de activos estratégica, fruto del análisis de los objetivos, restricciones, preferencias o perfil de la familia.

Y, finalmente, un segundo bloque de trabajos, íntimamente relacionados con los anteriores, que debieran recoger (con una aproximación basada en reglas) los procesos para la toma de decisiones, la selección de proveedores, la celebración de comités o los criterios de seguimiento y sus métricas (mediante un cuadro de mando). Así las cosas, parece claro que la profesionalización ayuda a la sostenibilidad del patrimonio, evitando que éste desaparezca a lo largo de las generaciones. Y, con mayor motivo, a medida que transcurre el tiempo, ya que se incrementa la complejidad de la familia y con ello la de los propios activos familiares. Aunque, no olvidemos, tampoco, que la educación y la formación serán necesarios durante todo el proceso para la satisfactoria generación de un legado familiar.

Guillermo Barandalla es CFA. Presidente del Comité de Asset Owners de CFA Society Spain.