Apple, Tesla y la empresa familiar española

España guarda un arma secreta: una concentración inusual de negocios familiares. El desafío pasa por activarlos.

Es un buen momento para ser empresario español y mejor aún si es familiar. Semejante afirmación puede sonar extraña, más aún, en los tiempos que corren. No obstante, desde una perspectiva más amplia, la empresa familiar reúne activos que la posicionan como pocos para liderar la transformación de la España S.A. del futuro. Por un lado, por la influencia que ejerce en la economía española y por otro, por el poder transformador que conlleva y que equipara su potencial impacto con el de las tempranas Apple o Tesla y que, en España, marcaron grupos como Inditex, Globalia o Camper.

Claro está, lo dicho no implica desconocer los desafíos propios y externos: la recuperación que está tardando en España más que en otros mercados europeos; la carga impositiva superior a la media; las complejas normativas laborales y fiscales o ese nivel de burocratización desactualizado para el siglo XXI. No obstante, lo extraño es lo poco que se ha mencionado hasta la fecha y la gran oportunidad que se esconde detrás; justamente en los tiempos actuales. Pero, vayamos por partes.

Pocos países tienen en su tejido empresarial semejante concentración de empresas familiares como existe en España. Las empresas familiares españolas crean cerca del 70% del empleo privado. Son responsables de más de 6,58 millones de puestos de trabajo, representan el 89% de la masa empresarial y generan alrededor del 60% del PIB del sector privado español, según los datos disponibles del Instituto de Empresa Familiar (IEF). Además, el 37%de las empresas españolas que facturan más de 1.000 millones de euros hoy son grupos familiares nacionales y el 70% de ellas cotiza en Bolsa.

Es conocido que las empresas familiares tienen un propósito, una visión del negocio y, en consecuencia, una misión que se puede identificar con una persona, un apellido, una familia. Ahora bien, a través del ejemplo de trabajo y gestión que da la familia fundadora, el propósito se hace de carne y hueso. Es esa conexión humana la que genera adhesión y credibilidad en su gestión. El propósito y la cultura organizacional se hacen más tangibles que en una gran corporación. El resultado es un nivel de compromiso por encima de la media y una rotación baja, incluso en momentos de crisis. Entre 2012 y 2015, la tasa de cierre de empresas familiares fue del 8,5%, frente al 10,1% de las no familiares, según datos del IEF.

En una empresa en la cual el futuro está atado a una idea de legado, la dirección tiene el mandato de implementar cambios profundos, aun cuando, en el corto plazo, no deje un alto margen. El equipo directivo de una corporación que responde a los intereses de sus accionistas suele mostrar –salvando algunas excepciones– más resistencias para tomar decisiones que impliquen una merma del negocio en el corto plazo. No es el caso de una persona o un equipo que se identifica con el futuro generacional de la empresa. Lo interesante es que, por lejano que parezca, es también esta la característica que une a las empresas familiares a las épicas de disrupción que protagonizaron, en el pasado Henry Ford o Thomas Alba Edison (GE), y, en el presente, Elon Musk (Tesla); Steve Jobs (Apple), Jeff Bezos (Amazon) o Richard Branson (Virgin). Un ejemplo fuera de España que comienza a recorrer ese camino es el de Herbert Diess, CEO de Volkswagen, que está hoy liderando una transformación en la compañía contra feroces resistencias de los sindicatos, pero con el aval de la familia fundadora.

Ahora bien, para poder aprovechar su oportunidad de liderar el cambio que exigen los negocios del futuro, la empresa familiar española afronta también desafíos de peso. Gran parte de estas empresas en España presentan una estructura jerárquica que, en muchos casos, sigue siendo muy vertical. Este esquema limita ejercer la agilidad que requiere el mercado del futuro. Sin embargo, las nuevas generaciones están empezando a tomar el relevo en gran parte de los comités de dirección y consejos de administración de las empresas con una mente formada en el siglo XXI pero anclados sobre los mejores valores de la tradición familiar.

El siglo XXI es un siglo global. En el caso de las empresas familiares, sin embargo, la internacionalización es hoy baja. Apenas el 11% tiene presencia internacional, según datos del IEF. La buena noticia es que los grupos que lideran la globalización con bandera española son compañías como Inditex, Globalia, Mango, Freixenet o Camper. Todas ellas lideraron el milagro español. Estos desafíos son salvables gracias a la escucha activa de todo el arco generacional de estas compañías. A esto se le suma un activo que otras economías quisieran tener: la calidad de vida que ofrece España y que puede ser un diferencial para atraer lo mejor de los nómadas laborales en el siglo de la innovación. Sirve de indicio de este soft power español el origen de los apellidos que pueblan el pujante ecosistema de startups que nacieron en los últimos años. Aprovechar la oportunidad que representa la suma de estos tres factores no exige más ni menos que honrar las características que impulsaron la empresa familiar a lo largo de la historia: un foco puesto en las personas y el hambre por conquistar nuevos mundos y mercados con un legado que perdure en el tiempo.

Alberto Bethke es Socio y Fundador de la Consultora Olivia