El papel de la comunicación interna en la transformación Agile: ¿voceros o agentes de cambio?

De unos años para acá, la transformación de los procesos de trabajo en muchas empresas está siguiendo las claves de las metodologías Agile: estructuras líquidas, autónomas y empoderadas, focalizadas en el logro de objetivos relevantes e inmediatos, cuya agregación acelera drásticamente el desempeño global de la organización.

Decidida la implantación de Agile por la dirección, esta se enfrenta a un reto relevante: ¿cómo lograr que sus profesionales se comprometan en la implantación eficaz de estas nuevas formas de trabajo? Menciono el necesario compromiso de los empleados -de sus distintos niveles- porque, sin un plus específico de ganas -querer- y energía -ponerse a hacer-, Agile no funciona.

Y entonces, el comité de dirección suele acordarse del equipo de Comunicación Interna. Hay que activar a ese equipo para… ¿para qué?

¿Para que los profesionales queden informados de la decisión de la dirección de aplicar Agile o para que los profesionales colaboren activamente en la implantación eficaz de Agile, protagonizando los cambios que a cada uno corresponda en cada momento? Porque no es lo mismo.

Si el reto que se marca al equipo de comunicación interna consiste en la información a los empleados, que conozcan la decisión directiva de implantar Agile, sus motivos, sus características, tiempos, etc., corresponderá el diseño de una campaña que podrá ser unidireccional; mejor cuanto más atractiva e impactante, dada la relevancia de la transformación pretendida. Y tienen trabajo por delante, porque, aparte de la complejidad del cambio -que debe ser comprendido-, Agile se apoya en su propio léxico, tan complejo como novedoso: okr, squad, tribu, gemba…

Ahora bien, ha de quedar claro que una campaña informativa puede lograr -si alcanza sus objetivos- que los empleados queden informados. Es conveniente que nadie se engañe, porque es frecuente escuchar que el objetivo de estas campañas es, por ejemplo, “comprometer a los empleados con el cambio”. Informar no es comprometer. Conocer la pretensión de la dirección no supone compartirla. Saber no significa querer ni, mucho menos, ponerse a hacer.

Sobre el trabajo, los métodos que aplicamos y cómo podríamos transformarlos para ser más eficaces, casi todos los profesionales experimentados tienen criterio y opinión. Sus mentes y sus corazones no son pizarras en blanco o cajas vacías sobre las que la dirección puede escribir o embutir lo que ella desee.

Ese viejo principio de que en una organización hay alguien -la dirección- que decide y otros -los empleados- que aplican solo sigue vigente para aquellas situaciones en las que la obediencia es fundamento suficiente para alcanzar los resultados. Y Agile no es una de ellas. Pretender transformarse en una organización Agile sobre la base de la obediencia roza el ridículo y conduce directamente al fracaso.

¿Consideran los empleados que Agile es la transformación necesaria?; ¿tiene credibilidad la dirección para impulsar una transformación de este calado?; ¿confían en que los directivos van a renunciar al poder que hoy detentan y que precisan distribuir para empoderar realmente a los squads, con medios y con capacidad de decisión?... Son decenas las preguntas que flotarán entre los empleados cuando escuchen que la dirección apuesta por Agile.

Identificar las preguntas dominantes en cada organización, comprender los fundamentos y los aprendizajes culturales que las motivan, construir unas respuestas creíbles y dar visibilidad a los líderes -no todos ellos formalmente sentados en el comité de dirección- que podrán dialogarlas con los equipos, son todas ellas cuestiones esencialmente comunicativas que hay que afrontar para lograr el imprescindible compromiso.

Por ello, implantar Agile no exige solo -que también- una brillante y potente campaña de información y animación; requiere que los profesionales de la comunicación interna sean reconocidos como gestores de una de las palancas necesarias para el cambio, la comunicación: una comunicación que escucha para orientar sus acciones.

La comunicación: una palanca más, pero tan importante como las demás.

Porque la transformación cultural y de procesos de trabajo no precisa de voceros para dar a conocer, sino de gestores del cambio para impulsar el querer y el querer hacer.

Pablo Gonzalo Molina es socio responsable del área de comunicación interna en Estudio de Comunicación