2021, una prueba de fuego para la alta dirección
Ahora toca reactivar la actividad, atajar desigualdades y gestionar las nuevas de trabajo que ha dejado la pandemia
2020, el año más oscuro que se recuerda. Había comenzado bien, los dos primeros meses auguraban un gran ejercicio, a pesar de que se esperaban ciertos nubarrones en la economía, fatigada tras un ciclo alcista. Tal y como algunos expertos vaticinaban, el Brexit, las tensiones arancelarias entre Estados Unidos y China, la deuda de los países o la inestabilidad en Oriente Medio barruntaban que habría ciertas sombras. Lo que nadie esperaba es que en el mes de marzo saltara todo por los aires y una pandemia paralizara el planeta.
El coronavirus ha sido una hecatombe mundial. Lo sigue siendo, con más de 1,7 millones de fallecidos en todo el mundo, y una parte de la población activa en ERTE o sin trabajo. A pesar de que las esperanzadoras vacunas y tratamientos inyectaban cierto optimismo a los mercados, la aparición de una nueva cepa en Reino Unido, sin remitir los contagios en la mayoría de los países, se vuelve a ensañar con la economía. Con este telón de fondo se recibe a 2021: un año decisivo para la salud y la economía.
Y es ahí donde la alta dirección tiene uno de sus mayores desafíos para recomponer los destrozos del huracán Covid-19. No será fácil. Demasiados campos abiertos, desde analizar su deuda financiera y optimizarla para obtener una cuenta de resultados saneada a final de año, como apunta Carlos Alemany, socio director de Alemany & Partners, firma de búsqueda y valoración de ejecutivos y consejeros, hasta reducir gastos de operaciones y personal o seguir invirtiendo en innovación digital. “Es importante afinar la estrategia, que solía ser a tres o cinco años. Por ejemplo, a muchos les toca analizar su canal retail e invertir en el canal electrónico, pero no por una cuestión pandémica sino estructural, o aquellos que tengan inversiones en Reino Unido tendrán que estudiar muy bien en qué situación se quedan con el Brexit, teniendo en cuenta que va a ser muy abrupto”, asegura Alemany, que si algo tiene claro es que 2021 va a ser un año de numerosas alianzas y fusiones entre compañías. “Se requieren de nuevos socios internacionales para abrir mercados, por ejemplo, en Oriente, donde va a haber un gran consumo”, añade el consultor.
Además de reactivar la economía y hacer crecer a sus respectivas empresas, otro de los retos a destacar es poner el foco en la igualdad de género. Así lo considera Marieta Jiménez, vicepresidenta regional para Europa de Merck Biopharma y presidenta de ClosinGap, un clúster que pretende impulsar medidas en favor de la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres. “No podemos dar un paso atrás, ha habido un retroceso en avances que ya pensábamos que teníamos consolidados. La pandemia ha hecho que las mujeres a la vez que trabajaban se ocuparan de las tareas domésticas, y eso ha afectado a su disponibilidad de tiempo personal y también a su desempeño profesional”, señala Jiménez, quien cree que se debe ahondar más en el concepto de corresponsabilidad, “porque una sociedad madura y evolucionada necesita de herramientas de conciliación, pero no solo para mujeres”.
Y asegura que las cifras de ocupación femenina han vuelto a los datos de 2017. La brecha que existe entre hombres y mujeres se observa en el número de contratos a tiempo parcial: según datos del INE, en España hay más de dos millones de mujeres con empleo a tiempo parcial frente a los 712.900 hombres, o lo que es lo mismo, ellas representan el 74% de las personas con un contrato de trabajo parcial. A esto se añade que la tasa de entre las mujeres en el mes de diciembre subió un 0,86% hasta un total de 2.222.254 personas, mientras que entre los hombres aumentó un 0,39% y ascendió a 1.629.058 desempleados. “Y está estudiado que si en España hubiera igualdad entre hombres y mujeres aumentaría 17 puntos más el PIB”. Manejar al mismo tiempo el corto y el largo plazo será fundamental, en opinión de Koldo Echebarria, director general de Esade, ya que será un año para profundizar en la explotación, pero también para incidir en la exploración. Por un lado, asegura que hay que seguir gestionando la crisis y sus impactos inmediatos: salud, tesorería, costes e ingresos, “dado que preservar y fortalecer la operación va a seguir siendo prioritario”.
Pero por otro lado, conviene ir descubriendo qué cambios han llegado para quedarse, “como las aceleraciones tecnológicas, los nuevos comportamientos o los cambios geoestratégicos, así como sus implicaciones para el modelo de negocio”. Se trata de un año decisivo, desde el punto de vista estratégico, en el que los ejecutivos tendrán que ser ambidiestros, apunta Echebarria.
La implantación del teletrabajo de forma generalizada es otra de las grandes revoluciones que ha traído consigo la pandemia. Este será uno de los retos principales del año, detalla Rafael Fontana, presidente de Cuatrecasas, quien cree que se debe “seguir aplicando y mejorando los nuevos métodos de trabajo que hemos aprendido a lo largo del 2020, todo ello con el objetivo primordial de ser responsables con la salud de nuestros profesionales, cuidando de nosotros mismos, de los que nos rodean y del planeta”. Y agrega que la salud es lo único importante, “de manera que la flexibilidad y las nuevas formas de trabajo son claves para lograr este objetivo, y debemos equilibrarlas con un mantenimiento de los niveles de productividad y de eficiencia”.
Gestionar y liderar en la distancia será otro de los desafíos que tendrán por delante los directivos. “Porque hay algunos que inspiran muy bien siempre, pero hay otros que no tienen la misma capacidad para motivar y deberán trabajar esa faceta, aunque el teletrabajo se mantendrá en unos sectores, pero en otros no tiene sentido”, apunta Alemany. El trabajo en remoto es una ventana abierta, con fortalezas pero todavía con muchas debilidades, que ofrece grandes oportunidades de colaboración.
“Hasta ahora hemos trabajado sin parar y sin control de horarios, pero el teletrabajo debe estar integrado en los objetivos de las empresas. Yo no quiero tener a gente teletrabajando 12 horas al día, quiero gente que pueda elegir libremente sus preferencias”, señala Marieta Jiménez, que de enero al 12 de marzo se dedicó a viajar para conocer los 32 países de los que se hizo cargo a comienzo del año.
Desde entonces, ha liderado estos equipos de manera virtual desde su despacho. Esto le ha enseñado a interactuar de manera ágil y efectiva, además de generar una gran conexión de grupo. Pero sobre todo ha aprendido otra lección: ya no viajará de lunes a viernes por Europa como en esos dos primeros des meses, lo hará solo cuando sea imprescindible. “Volveremos a viajar, pero será todo más racional”, asegura.
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