Banca

BBVA combate al coronavirus desde su estratégica ‘sala de guerra’

El 2 de marzo creó su ‘war room’ para que el 90% de la plantilla trabajara en remoto. Esta sala esta liderada por 10 personas. Su prioridad es proteger la salud de los empleados y de los clientes

Vista general de la sede de BBVA en el madrileño barrio de Las Tablas, en Madrid.
Vista general de la sede de BBVA en el madrileño barrio de Las Tablas, en Madrid. EFE

BBVA ha decidido contar a su plantilla cómo fueron los preparativos de su confinamiento y confiesa que “desde el inicio de la pandemia las medidas que a priori se veían excesivas se han mostrado en ocasiones insuficientes”.

El banco afirma en un documento colgado en su intranet que su objetivo fue, desde el inicio, anticiparse en todos los mercados en los que está presente para preservar la salud de sus empleados y clientes y asegurar la continuidad de negocio y el servicio a los usuarios. “Siguiendo las noticias que se empezaban a conocer sobre el virus a finales de febrero, el comité de continuidad corporativo del banco se reunió el 2 de marzo y decidió la creación del war room (la sala de guerra) global, liderado por ingeniería y organización y talento y cultura”, explica la entidad.

En total, 10 personas que se eligieron por su responsabilidad y capacidad para tomar decisiones, y actuar desde todos los ámbitos, de procesos y de personas. Está encabezado por Carlos Casas, director de talento y cultura del banco, y Ricardo Forcano, director de Engineering & Organization.

El término war room proviene de las actividades militares y es cada vez más usado en el ámbito empresarial para describir al equipo de trabajo, en el que las personas que participan tienen dedicación completa, y el empoderamiento para tomar las decisiones oportunas y de manera ágil. En el caso de BBVA, los equipos del war room tienen comunicación directa con el presidente, Carlos Torres, el consejero delegado, Onur Genç, y el comité de dirección.

“El rol del war room ha sido central en los últimos dos meses para la gestión de la crisis, un equipo empoderado, con visión global de lo que está sucediendo y con capacidad para tomar decisiones con agilidad”, argumenta el banco. En condiciones de normalidad, los integrantes de esta habitación de guerra habrían estado sentados en una misma sala, pero en coherencia con las medidas adoptadas en el banco, cada uno de sus miembros ha gestionado y coordinado la crisis desde su casa”, aseguran. “El contacto ha sido y sigue siendo continuo a través de teleconferencias y múltiples conversaciones diarias, trabajando bajo metodología agile (modelo para gestionar proyectos mediante la gestión de equipos autónomos, multidisciplinares)”.

Coordinar 14 países

“La coordinación con los países es también muy intensa, ya que desde el inicio de la pandemia se han realizado teleconferencias semanales con la participación de 14 países para coordinar medidas”, aseguran, Estas eran comunicadas a los órganos de gestión y gobierno del grupo y al consejo de administración y sus órganos delegados.

El war room se puede entender como un apéndice operativo del comité corporativo de continuidad. “Nuestra prioridad: proteger la salud de los empleados y clientes y asegurar la continuidad operativa”, destacan.

El cumplimiento de estos objetivos y las medidas adoptadas por la sala de guerra han ido evolucionando, según ha ido cambiando la pandemia.

Durante la segunda quincena de marzo, los primeros esfuerzos del war room estuvieron orientados a coordinar la puesta en funcionamiento del trabajo en remoto y asegurar que se disponían de los recursos necesarios para ello. En unos días, se consiguió que más del 90% de los empleados de los servicios centrales y el 60% de los empleados de la red de oficinas en todo el grupo trabajasen desde sus hogares, adelantándose en todos los países a las recomendaciones de las autoridades sanitarias y de trabajo, subrayan. Además, se establecieron los protocolos sanitarios y las medidas preventivas de protección individual necesarias.

En el mes de abril, una vez que la mayor parte de los empleados estaban trabajando en remoto, la actividad del war room se centró en asegurar la continuidad operativa de la entidad y el servicio al cliente. Y se implementó un plan de comunicación con los empleados, en el que destaca la creación del site #BBVAenCasa, una iniciativa de Work Better. Enjoy Life, que nació para ser el punto de encuentro global de los empleados que permite mantenerles conectados al banco en todo momento.

Ahora, la principal tarea de esta sala de guerra es definir y coordinar la estrategia de dssescalada. En algunos mercados, donde la situación comienza a mejorar, el trabajo se dirige hacia la preparación del retorno, siempre bajo la premisa de la salud, con protocolos de identificación temprana del Covid.

La eficacia de la sala de guerra ha sido tal, que al fina el banco ha optado por crear war rooms locales en cada una de las geografías en las que opera el banco, con una estructura similar a su matriz, "y con los que estamos en contacto continuo", afirman desde BBVA en Madrid.

Se espera que el efecto de la pandemia dure algún tiempo y otras unidades tomarán el relevo de los procesos operativos. Así, la entidad está complementando el papel del war room con la creación de un equipo business execution (BEx), que proporcionará una capacidad estructural para gestionar las operaciones diarias de la crisis.

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