Los retos de los directivos: valentía, comunicación eficaz y nueva evaluación de la productividad
Los expertos animan a no dejarse abrumar por la sobreinformación y ser rápidos tomando de decisiones. Algunos creen que los mandos intermedios peligran a medio plazo por el teletrabajo.
Si alguien debe saber en estos momentos cómo hacer frente a una crisis esos son los directivos empresariales. Con la cuenta de resultados muy tocada y tal vez parte de la plantilla en un ERTE, los ejecutivos se juegan su prestigio y el futuro de las compañías intentando sacar adelante las empresas y todo lo que depende de ellas.
El miedo paralizante no parece una buena salida en estos tiempos, pese a lo impactante de las cifras que nos llegan cada día. Eso cree José Juan González, presidente en Canarias de la Asociación Española de Directivos y CEO de Canaragua. Aconseja ser valiente tomando decisiones porque “no tomarlas es mucho más peligroso. Siempre digo: Párate, piensa y después actúa. Y si te equivocas, ejecuta rápido la corrección”. También ve importante tener un proyecto claro, seguir creyendo en él y no dejarse abrumar por problemas coyunturales de tesorería o pérdidas elevadas: “En la toma de decisiones, no debemos tomar solo a corto plazo”. Señala como cualidad más importante en un directivo el optimismo: “Hay que tener una visión del mundo positiva, el optimismo se contagia. Lo pasaremos mal, será muy duro, pero también emocionante y lo mejor está por llegar” asegura.
Como tercer pilar ante esta crisis señala una buena comunicación de las decisiones duras que tienen que tomar algunos directivos “para que quienes dependen de ellas te acompañen en ese proceso. No puedes crearte más problemas que los que ya tienes”. Y anima a consultar “a accionistas, colaboradores, y otros grupos de interés” en un periodo en el que las certezas son pocas.
La comunicación es considerada tradicionalmente una de las habilidades fundamentales de los directivos empresariales. Un papel que parece reforzado en medio de la crisis. “El núcleo de la gestión sigue siendo, más que nunca, conseguir el compromiso del equipo. Y para hacerlo tengo lo de antes: una comunicación eficaz” señala Rocío Moldes, profesora titular de Sociología y Recursos Humanos en la Universidad Europea de Madrid. Moldes destaca que esa comunicación es ahora más tecnológica e intentando unir en un mismo objetivo a “equipos muy cualificados y tremendamente heterogéneos”. Y en ese escenario “el papel del líder es un referente. Ha de estar ahí, disponible, que no de guardia, pero con la seguridad de que sabe de tu parcela en el proyecto en este momento”.
Cree que esta crisis ha demostrado en los sectores que lo permiten “que somos igualmente productivos con teletrabajo” y por tanto se rompe la tendencia al “presentismo” tan arraigada en España. Eso obligará a las empresas a evaluar la productividad centrándose en los resultados. Según Moldes “a medio plazo será una amenaza para los mandos intermedios que hacían de correa de transmisión”. Pero también a largo plazo influirá en el significado que le damos al trabajo en nuestras vidas “al ponerlo al nivel de otras esferas porque ahora tengo más autonomía para usar el tiempo. Es decir, más que un lugar al que ir, va a ser una actividad con un propósito”.
De cara al futuro, José Juan González destaca la importancia de “ser flexible y estar abierto al cambio. Las organizaciones no van a ser iguales, trabajarán de forma diferente y hay que estar dispuestos a aprender”. Tras 16 años en puestos directivos en Canaragua, González ve importante no centrarse solo en beneficiar a la empresa, también a la sociedad a través del medio ambiente o la responsabilidad social. Y tener cuidado en estos tiempos con el mal uso o abuso de la negociación de la tesorería donde “lo primero que te dice un financiero es que trates de cobrar pronto y pagar tarde. Puede ser un error. Creo que hay que cobrar pronto, pero no pagar tarde para no crear un problema a tus proveedores, a los que no hay que dejar atrás”.
Actuar con empatía es también importante en medio de esta crisis. Moldes ve clave “que esté en un puesto prioritario para el directivo” y González la ve esencial “con clientes con dificultades, empleados que piden seguridad en el empleo, proveedores, accionistas…” Pone como ejemplo la decisión de su empresa de acelerar las inversiones y comprar a proveedores locales para generar economía. Así “si a mis proveedores les va mejor, también son mis clientes en el agua y me van a poder pagar.” subraya.
ESTUDIO. El estudio Liderazgo intergeneracional, en el que ha participado la Universidad Europea, analiza la forma de dirigir de las distintas generaciones y cómo lo perciben sus subordinados. La comunicación, por ejemplo, es “un reto y no una filosofía” para los directivos senior, mientras que para los de la generación X “es la manera de gestionar una organización” según Rocío Moldes. Para los directivos mayores “hay una relación profunda entre presencia y productividad” frente a la generación Y que “valora mucho más el teletrabajo”.
REFERENTE. Así definen los empleados a sus jefes senior, según el mismo estudio. De ellos dicen que “ejercen su cargo y no trasladan presión al equipo”. En cambio de la generación Y dicen que “tienen más conocimientos técnicos, pero poca trayectoria en la gestión del equipo”. En medio, la generación X, puente “entre lo analógico y lo digital y que ha tenido que adaptarse”, señala Moldes.
OPORTUNIDAD. Canaragua ve una oportunidad de negocio en esta crisis por la experiencia que tiene en bioseguridad. “Usamos mucha tecnología para gestionar infraestructuras críticas. Podríamos ayudar a empresas públicas y privadas a tecnificarse de cara a posibles epidemias futuras” dice González.