Guía para la gestión empresarial de la crisis (4): cómo proteger las ventas ahora y, sobre todo, después

Hay que pensar en el plan comercial para el nuevo escenario y plantearse qué productos y servicios van a ser prioritarios

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Cuando se trata de valorar el impacto que el Covid-19 puede tener en las ventas es fundamental partir de una pregunta obvia: ¿es posible seguir vendiendo mis productos y/o servicios? La respuesta va a condicionar nuestras actuaciones a corto para preservar las ventas presentes y futuras. Pero en todos los casos deberíamos contemplar los siguientes ámbitos de actuación:

Proyectar escenarios de caída de ventas: mercados, canales y clientes. Es clave elaborar hipótesis futuras de demanda como base para la toma de decisiones. La definición de estos escenarios debe ser resultado de un modelo fundamentado en datos relevantes y fiables, ya que el entorno va a ser cambiante durante un periodo de tiempo. Además, hay que tener en cuenta que los escenarios dependen de variables nuevas a las que no estamos habituados, como las restricciones para actividades no esenciales.

Preservar las relaciones comerciales. Si podemos seguir vendiendo nuestros productos y servicios, la primera acción aconsejable es proteger en la medida de lo posible el negocio comprometido, pero priorizando la preservación de las relaciones con nuestros socios comerciales y clientes. A pesar de todas las variables que hay sobre la mesa, los expertos coinciden en que esta crisis es transitoria. Por ello, las decisiones que se tomen en este ámbito no deben erosionar estas relaciones de cara al futuro. Tenemos que demostrar a los clientes que la relación no es puramente transaccional y combinar actuaciones más mediáticas con otras medidas mucho más personalizadas y directas que ayuden a reforzar la vinculación en un momento de necesidad.

Estos días los ejemplos se repiten y vemos cómo compañías grandes y otras no tan grandes lanzan iniciativas para un bien común. Además, hay otras muchas empresas que han modificado sus políticas para aplazar pagos, facilitar cancelaciones, dar servicios no incluidos, etc., con la esperanza de fidelizar a sus clientes. De forma similar, es importante definir y movilizar planes para apoyar a los socios comerciales que pueden estar en dificultades, como trabajadores autónomos o pymes. Este respaldo puede ser clave para no perder músculo comercial.

Mantener el impulso comercial e intensificar la relación con los clientes. En algunos sectores de actividad la demanda ha quedado casi anulada. Aquí queda la opción de poner foco en el post y preparar la maquinaria para el escenario de recuperación, que será más blando que duro en lo que se refiere a competencia y guerra de precios. En este periodo hay que velar para que la maquinaria no pare totalmente. Es necesario mantener una inercia mínima, ya que de lo contrario el arranque puede ser más lento de lo deseado.

Ni una red comercial debe parar totalmente ni las acciones de marketing y comunicación deben pasar a un segundo plano hasta que se active la demanda, ya que en ese caso desaparecemos para nuestros clientes. Por llevarlo al terreno práctico, hay que pensar en el plan comercial para el nuevo escenario y plantearse qué productos y servicios van a ser prioritarios, qué canales se van a utilizar, cuáles deben ser los mensajes, cómo se va a comportar el cliente o qué capacidades operativas van a ser diferenciales. El objetivo es mantener el impulso ahora para acelerar su activación cuando sea necesario.

En este contexto, los negocios están adaptando sobre la marcha su forma de llegar hasta el cliente y recurren a los canales digitales o no presenciales. Estos canales están ofreciendo un balón de oxígeno a algunas empresas para mantenerse operativas en el mercado y prolongar una inercia comercial que no hay que perder, ­aunque sea con un nivel de ventas más bajo.

Y no podemos finalizar sin mencionar al cliente en plena era de customer centricity. Cuando hablamos de ventas futuras, hay que tener muy en cuenta el cambio en el comportamiento de los clientes que se está produciendo en las actuales circunstancias: desde una mayor afinidad con el canal online hasta el rechazo de determinadas situaciones que pueden ser consideradas de riesgo. Algunos de estos sesgos podrán diluirse con el tiempo, pero otros van a consolidarse.

Por ello, es importante que la compañía active todos sus mecanismos de escucha al cliente y adapte su modelo a los cambios que se vayan observando. En este sentido, el concepto de economía del comportamiento (behavioural economics) es clave para identificar los nuevos hábitos del cliente y trasladarlos a los modelos de forma científica y experimental.

Javier Baixas, Socio de Strategy&, consultora de estrategia de PwC

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