Los experimentos contra el trabajo obsesivo se hacen fuertes en Japón

Microsoft probó un mes en el país la semana laboral de cuatro días y la productividad creció casi un 40%

Durante el pasado agosto, los casi 2.500 empleados de Microsoft en Japón fueron objeto del enésimo experimento social relacionado con el mundo del trabajo. La empresa tecnológica decidió acortar en cuatro días la semana laboral durante todo el mes, de tal forma que el descanso comenzaba el mismo jueves por la tarde. Recientemente, la compañía ha hecho públicos los resultados de la prueba, y los beneficios, a priori, son incontestables: la productividad aumentó un 39,9% respecto al agosto anterior, la duración de las reuniones se redujo y los trabajadores lograron terminar antes los proyectos que tenían entre manos, consiguiendo además tener más tiempo para disfrutar de su vida privada. Además, se logró menguar el consumo eléctrico y las cantidades de papel impresas.

Lo cierto es que Japón, explica el catedrático de Historia Contemporánea de la Universidad Complutense de Madrid (UCM) y experto en el país nipón, Florentino Rodao, lleva mucho tiempo lanzando ideas y experimentos como este, destinados a intentar frenar de alguna manera el trabajo obsesivo y sus consecuencias sociales, demográficas o de salud. “La Administración está empeñada en lograrlo, y la iniciativa de Microsoft va en consonancia con todo lo que el Gobierno ha hecho a lo largo de los últimos años”.

Hace un par de ejercicios, desarrolla Rodao, el Gobierno instauró el conocido como Premium Friday, una campaña que promovía salir a las 15 horas los últimos viernes del mes, y así contribuir a implementar ritmos de vida más saludables. “Lo empezaron adoptando un 4% de trabajadores, pero finalmente se desinfló por completo”. Antes, en 1995 y en 2010, vieron la luz el Plan Ángel y el Proyecto Ikumen, estrategias que animaban a los varones a hacerse cargo del cuidado de sus hijos y que premiaban a las empresas que las favorecían, pero que tampoco lograron extenderse de forma masiva. “A raíz de eso surgió también el movimiento Iku-boss, compuesto por jefes que propiciaban entre sus empleados un mejor balance de la vida profesional y privada”.

Por todo ello y a grandes rasgos, continúa Ana M. Goy Yamamoto, profesora de Economía en la Universidad Autónoma de Madrid (UAM) y experta en Japón, a día de hoy la conciliación laboral “aún resulta difícil de aplicar de facto en grandes corporaciones. Todavía existe presión corporativa y actualmente hay escasez de mano de obra. Estamos en cifras de paro estructural cercanas al 3,5% de desempleo”.

Con todo, y aunque falta por ver en qué desemboca y si alcanza más recorrido, el éxito de la campaña de Microsoft, añade Rodao, es haberse subido a la ola al comprender que los tiempos están cambiando. También en un país como Japón, casi sinónimo del empleo compulsivo, en el que “hay un porcentaje cada vez más alto de gente que no quiere un puesto fijo, porque esta modalidad se asocia con el workaholic. Hay carencia de candidatos, porque no todo el mundo quiere estar en una oficina de sol a sol”.

Estas medidas no siempre salen adelante porque todavía hay mucha presión corporativa

A esto hay que añadirle la casuística propia de una empresa como Microsoft, salpicada por las tendencias que traen las compañías tecnológicas y las nuevas generaciones de jóvenes, mayoritarios en sus plantillas y opuestos por lo general al perfil del conocido como Salaryman. “Suele ser gente que busca otras cosas en la vida, que se separa de alguna forma del resto de la sociedad. Esto es algo que parece que Microsoft ha sabido ver”. De hecho, según los resultados publicados por la tecnológica, más del 90% de los empleados despidieron con una buena acogida el experimento.

Los únicos que se quejaron del cambio fueron aquellos que trabajaban orientados al cliente y al departamento de ventas, al asegurar que era difícil relajarse los viernes cuando el resto de las empresas continuaban con sus ritmos acelerados. Esto deja un apunte a tener en cuenta, en opinión de Antonio Fernández, profesor de Estudios de Derecho de la Universidad Oberta de Cataluña (UOC), sobre todo cuando crece el debate en torno a la posibilidad de adoptar medidas de este tipo de forma continuada en varias organizaciones y países. “Esto no va de cerrar la empresa los viernes, sino de reorganizar las compañías, porque si un viernes vendo mucho o me viene bien estar abierto, quizá lo más inteligente sea pasar el día del descanso al lunes, por poner un ejemplo”, esgrime.

En este sentido –ni en Japón ni en ningún otro lugar– no puede adoptarse ninguna medida sin analizar la situación concreta de cada compañía, “ya que todas las organizaciones dependen de las de su entorno, y no pueden comportarse como entes aislados”, reflexiona Fernández. También habría que reflexionar acerca de otros problemas derivados de las nuevas tecnologías, “como la desconexión digital. De nada serviría liberar los viernes si aumenta la carga de trabajo de lunes a jueves”, apunta Fernández.