La retribución variable, ¿una moda o una solución?

A menudo se ha definido como un componente del paquete salarial, escasamente vinculado con los resultados de la organización

Después de unos años de cierto desuso o indiferencia, los modelos de retribución variable vuelven a estar de máxima actualidad y en todas las listas de tendencias en la gestión de las personas. Estamos delante de una oportunidad única para instaurar sistemas que ayuden a que los empleados compartan tanto los éxitos derivados de la actividad empresarial como los riesgos propios de la misma. ¿Moda? Esperemos que no, que esta vez sea para quedarse con éxito.

La teoría nos dice que un sistema de retribución variable bien diseñado e implantado comporta ventajas como flexibilizar los costes salariales, captar y retener el talento, mejorar los resultados, alinear a trabajadores y empresa, etcétera.

Si es posible conseguir todo esto, ¿por qué todavía quedan empresas que no se han decidido a implantar un modelo de retribución variable? Y de las que lo han hecho, ¿por qué muchas no están contentas con el modelo adoptado?

A menudo, porque se ha definido como un componente del paquete salarial, escasamente vinculado con los resultados de la organización y su capacidad para pagar. De hecho, en no pocos casos el importe era un componente más de la retribución fija, disfrazado con una falsa etiqueta de variable. En otros casos se utilizan sistemas tradicionales (comisiones, beneficios, etcétera) centrados exclusivamente en los niveles directivos y en el área comercial. En definitiva, sistemas orientados a fortalecer un tipo de organización jerarquizada, compartimentada y basada en la estandarización del puesto de trabajo.

Muchas veces tengo la sensación que algunas organizaciones implantan políticas de gestión de las personas como si fuera una colección de cromos y fuera importante tenerlos todos. Gran error, la mayoría de veces es peor, y más caro, implantar políticas de una manera equivocada que no tenerlas.

¿Y qué hacemos ­entonces? Pues seguir unas reglas básicas que, por lo que parece, no siempre se tienen en cuenta. El modelo a implantar en cuanto a retribución variable debe ser motivador, viable económicamente, adaptado y flexible, comprensible, acordado entre las partes, creado con buenos indicadores y que combine el corto y largo plazo.

Seguro que implantar un modelo de retribución variable basado en objetivos no será la panacea, o al menos el único elemento que lleve al éxito, pero sí que es seguro que puede ayudar a mitigar muchos de los problemas que tenemos hoy en las compañías y en la sociedad: Brexit salarial entre determinados puestos, pérdida de competitividad, mejora de los resultados, baja productividad, problemas para conciliar el proyecto profesional y la vida personal, escasa movilidad geográfica, poca modernización de la Administración pública, baja profesionalización de la gestión, difícil sostenibilidad económica de los nuevos proyectos… y una lista que podría ser mucho más larga y en cuya resolución la retribución variable puede ser de mucha ayuda.

Josep Capell Guiu es Ceo de Ceinsa