Los planes de Dia: foco en España, cierre de tiendas y venta de Clarel
La compañía se centrará en sus nuevos formatos de proximidad, Dia&Go y La Plaza Su consejero delegado anticipa un 2019 de transición y crecimientos de ventas en 2020
Dia ha anticipado algunas de las claves del plan estratégico que está elaborando para los próximos años, y que ha tenido que ser revisado después del profit warning lanzado el pasado 15 de octubre. En la presentación adicional de los resultados enviada a la CNMV, la compañía de supermercados muestra algunos de los puntos básicos que seguirá esa estrategia.
Entre los más novedosos, se encuentra la puesta a la venta de Clarel, la cadena de droguería que ya cuenta con cerca de 1.200 tiendas. En una de las diapositivas de su presentación, Dia habla de "analizar alternativas estratégicas potenciales para negocios no esenciales", e incluye sobre estas líneas los logotipos de sus enseñas Max Descuento y Clarel. En junio de este año, el grupo inició un plan para vender Max Descuento, su negocio de cash & carry, que cuenta con 35 establecimientos, y ahora suma a Clarel en esa estrategia, la cadena de droguería que cuenta con más de 1.200 establecimientos. Su consejero delegado, Antonio Coto, ha declarado hoy que "Clarel es muy rentable, tiene muy buen mercado y es un buen negocio, pero queremos estudiar estrategias alternativas".
Esta pasa, sobre todo, por concentrar esfuerzos en España, "transformando el negocio de supermercados" hacia un enfoque de proximidad y conveniencia, con sus nuevos formatos, Dia & Go y La Plaza como bases. Dia habla de la creación de "una oferta comercial diferenciada", que optimice la percepción de valor a través de "nuevos esfuerzos promocionales"; y de la implementación de un mejorado modelo operativo, que contempla la apertura de tiendas en zonas estratégicas, un "programa de reformas rentable con mayor potencial de crecimiento" y del cierre de tiendas no rentables. A esto le añade el lanzamiento de "iniciativas para la mejora del beneficio que apoyen el plan de reformas y reduzcan el apalancamiento".
Ese plan no contempla un crecimiento del ebitda hasta 2020. Para el periodo 2020-2023 prevé crecimientos de ventas de un dígito, y la recuperación de las inversiones a un nivel de entre el 3% y 4% de las ventas.
Los productos frescos tendrán una creciente importancia en su nuevo modelo comercial, que también incluirá promociones personalizadas, una mayor apuesta por las marcas propias, con una mejor diferenciación entre ellas, y una estrategia de precios según las categorías más eficiente. También revisará la cadena de suministro para tener mayor disponibilidad de todos los productos, sobre todo los frescos, y el modelo operativo de tienda para una reposición más continua.
Dia anticipa que 2019 será un año de transformación, en el que el nivel de inversiones se reducirá a 200 millones, un 42% menos que este año. "Seremos mucho más disciplinados en cada euro que invertimos", ha insistido Coto, que ha revelado que esa inversión se centrará en aperturas y reformas de tiendas "en zonas estratégicas y con potencial".
Autocrítica
Coto ha insistido en un mensaje que ya expresó su antecesor en el cargo, Ricardo Currás, en los resultados del primer semestre: Dia vive su etapa más difícil desde su salida a Bolsa desde 2011. Aunque en el caso de Coto, el mensaje ha ido acompañado de una mayor dosis de autocrítica. "Hemos estado más centrados en compras que en saber lo que quieren los clientes, y nos hemos quedado atrás. Desde ahora, ellos estarán en el corazón de la estrategia y haremos lo que haga falta para que sea así. Darles lo que quieren de la manera que quieren", ha explicado Coto, añadiendo que los rivales de Dia "han sido mas rápidos y listos con sus inversiones. Tenemos que ser más rápidos de lo que hemos sido nunca. Somos conscientes de la situación actual, debido a nuestros propios errores. El consejo ha dado el respaldo al plan estratégico y me dan la confianza para ejecutarlo", ha añadido.
Además, Coto ha querido dejar claro quién manda en la gestión de Dia, preguntado por su relación con LetterOne, el primer accionista de la compañía. "LetterOne tiene tres consejeros de un total de 12. Ellos no gestionan el negocio, lo hago yo. Esos tres consejeros tienen un profundo conocimiento del sector retail y nos ayudarán".
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