Constructoras: transformarse o morir

El sector necesita invertir en tecnología, lo que obligará a abandonar la gestión cortoplacista

Desde el estallido de la crisis de 2007, la evolución mundial de la productividad ha crecido muy lentamente. Sin embargo, la construcción arrastra tasas bajas desde hace décadas. Ningún otro sector ha tenido un comportamiento peor pues, desde 1995, su productividad media por hora ha crecido un 1% frente al 2,8% del conjunto de la economía o al 3,6% de la industria. Si la construcción se pusiera a la altura de otros sectores, generaría 1,6 billones de dólares más de valor añadido al año, 460.000 en Europa. Tal es su peso, que el PIB mundial aumentaría un 2%.

En España, el sector ha vivido épocas de alto crecimiento dentro y fuera del país y momentos delicados, cuando en la crisis se vieron obligadas a realizar ajustes de calado en el mercado doméstico, lo que llevó a algunas a volcarse más en la internacionalización como única opción de crecer. Siguiendo la tendencia global, a pesar de que en los últimos seis años las grandes constructoras incrementaron las ventas cerca del 6%, su ebitda se ha reducido un 30%. Esto sugiere que no se trata solo de una cuestión coyuntural, sino fundamentalmente de una situación estructural muy ligada al modelo de gestión de estas empresas.

El sector se ha basado históricamente en un patrón tradicional en el que las obras constituyen unidades de negocio en sí mismas, gestionadas de manera descentralizada y autónoma. A pesar de haber atravesado periodos de cambio, muchas empresas de la construcción siguen ancladas en formas de administración que no tienen ningún enfoque transversal para optimizar la gestión y que relegan la tecnología a una función muy secundaria y burocrática, con herramientas que, aunque diseñadas ad hoc, sirven solo a los trámites formales de reporting. Ciertamente, se empiezan a ver pilotos innovadores en el ámbito digital, pero aún con muy poco impacto en el negocio. Entendemos que existen dos aspectos clave para que el modelo de gestión de las obras evolucione: la planificación y la productividad.

En el primero de estos ámbitos la necesidad es clara: existen múltiples estudios que concluyen que alrededor del 90% de los proyectos de infraestructura mundiales se retrasan o sobrepasan el presupuesto. La clave para evitar estas ineficiencias se encuentra en mejorar la fiabilidad de la planificación de manera sustancial. Existen distintos elementos que nos posibilitan mejorar esa fiabilidad, saliendo de un modelo de planificación muy ligada al reporting económico mensual. Metodologías como pull planning o last planner soportan una planificación operativa detallada. Otros elementos clave asociados a estos métodos e integrados dentro del concepto lean construction vienen por una dinámica de reuniones ágil y continuada, la integración de proveedores o la gestión visual y la trasparencia de la información.

Por su parte, la productividad está relacionada con el valor añadido generado por los recursos en obra. Esto es, las empresas deben desarrollar la capacidad de medir y controlar la productividad en el terreno si quieren optimizar la rentabilidad. En un modelo externalizado como este, los proveedores son aquí un elemento clave y deben estar más integrados en el modelo y ser más especializados.

La productividad se logrará conjugando otros dos aspectos esenciales: la estandarización y la tecnología. El trabajo hacia la estandarización es un camino con amplio recorrido, donde las nuevas tecnologías suponen un facilitador fundamental. La digitalización de los procesos facilita la estandarización, eliminando papel, generando información fiable y dando como resultado una mayor eficiencia operativa.

El aprovechamiento del potencial que ofrece la tecnología resulta fundamental para implementar con éxito el nuevo modelo de gestión, identificando aquellas tecnologías que realmente aportan valor al negocio. Son ya opciones del presente algunas como BIM, IoT, drones, soluciones de movilidad, realidad virtual y realidad aumentada, modelización 3D, advanced analytics o machine learning.

Particularmente, el BIM tiene un potencial muy importante como elemento estructural de cambio, ya que este camino ha sido elegido por algunas Administraciones como obligatorio en los procesos de licitación pública, y está impulsando su implantación no solo en ingeniería sino en la propia construcción.

La apuesta por la mejora del modelo de gestión requiere una inversión relevante en tecnología, que supondrá un cambio de paradigma del tradicional enfoque cortoplacista de minimizar del gasto tecnológico. Asociado a la inversión, no podemos olvidar que el reto de la transformación digital está en el cambio en las personas y cómo llevarlo a cabo. Así pues, huelga decir que la oportunidad está encima de la mesa y será decisión de cada compañía si la aprovecha o deja que otras lo hagan en su lugar poniendo en riesgo su competitividad.

Carlos García / Pascual Martínez es Responsable del sector Industria /Ingeniero de caminos en Capgemini España

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