El éxito del trabajo flexible: menos regulación y más pactos en la empresa

Análisis de los responsables de recursos humanos de Altadis, Cepsa, Bankia y el Instituto Cuatrecasas

Advierten del riesgo para los sindicatos de no incorporar medidas de flexibilidad

De izquierda a derecha: Carlos Morán, director de recursos humanos en Cepsa; Juan Chozas, director corporativo de personas de Bankia; Guillermo Tena, director del Instituto Cuatrecasas de Estrategia Legal de Recursos Homanos; y Luis Blas, director de recursos humanos de Altadis.
De izquierda a derecha: Carlos Morán, director de recursos humanos en Cepsa; Juan Chozas, director corporativo de personas de Bankia; Guillermo Tena, director del Instituto Cuatrecasas de Estrategia Legal de Recursos Homanos; y Luis Blas, director de recursos humanos de Altadis.

“La flexibilidad laboral no es una opción, es un mandato; ser flexible en la organización del trabajo no es un fin en sí mismo, sino una consecuencia, una reacción a los cambios que observamos en las empresas”, asegura Carlos Morán director de recursos humanos en Cepsa.

La reflexión de este directivo ilustra la transformación a la que se están viendo obligadas las compañías, no solo en sus formas de producción sino también en la propia gestión de sus recursos humanos. Para analizar esta cuestión, Cinco Días ha reunido a cuatro expertos en gestionar plantillas, que han diseccionado los problemas a los que se enfrentan a diario por los nuevos espacios laborales, el teletrabajo o la flexibilidad horaria y el derecho a desconexión.

Uno de los desafíos a los que se enfrentan estos profesionales a la hora de abordar medidas de flexibilidad es el conocido comúnmente como café para todos. En este sentido Morán advierte que “un riesgo es la generalización, dar la misma solución a todo el mundo”. En ese sentido defiende que las nuevas tecnologías permiten “que no se someta a todo el mundo al corsé del tiempo y del espacio”. Si bien hay puestos, sobre todo en empresas industriales en los que no se puede introducir este tipo de flexibilidad horaria o espacial. Incluso en algunos puestos administrativos. Un ejemplo es la propia Cepsa, donde en sus oficinas, el 90% practica el free seating –no tener una mesa asignada–, pero hay un 10% que sí lo necesita. Aplicar este método al 100% de la plantilla “sería un caos, hay que dejar algunos puestos anclados; pero el mensaje es que lo importante es el trabajo, da igual desde donde o cuándo lo hagas” añade este responsable de Cepsa.

Luis Blas, director de recursos humanos de Altadis, coincide con Morán en que este tipo de flexibilidad es, además, “una cuestión de eficiencia en los costes”. Se refiere a que con las nuevas formas de trabajo más transversales, menos jerarquizadas, se necesita dar más espacios a los sitios de reunión y menos a los puestos individuales, “y las oficinas estaban diseñadas justo al revés”, precisa.

En definitiva, todos estos expertos coinciden en que las empresas responden, unas más velozmente que otras, a los cambios que experimenta la propia sociedad. Sobre todo, al hecho de que el consumidor quiere los productos a la hora que le apetece y si una empresa no se lo da, otro lo hará.

Dicho esto, el director corporativo de personas de Bankia, Juan Chozas, introduce la que probablemente sea la mayor incertidumbre que viven las empresas en materia de conciliación: ¿quién y cómo se regulan estas medidas?

En este punto todos vuelven a coincidir. “Solo con la ley, no resuelves la gestión de una empresa; puede servir para marcar unas pautas, pero no para establecer unas normas rígidas y tasadas; hay que ir más allá y fijar estar normas mediante el diálogo y el acuerdo dentro de la compañía”, resume Chozas

Esto lleva, según Blas, “a individualizar las relaciones laborales, generadas, además, en la confianza”. Según él, en muchos centros de trabajo puede haber una apertura de las relaciones laborales porque se genera esa confianza en las dos partes. “Gracias a esto hay gente que se puede coger un día para ir a la operación de su mascota, algo que no está regulado en ningún sitio; y, a cambio, ese trabajador no disfruta de otros tres o cuatro días que sí están regulados para ir a atender a una tía lejana que ni conoce o siquiera tiene”, pone como ejemplo Blas.

Pero llegados a este punto, el director del instituto Cuatrecasas de Estrategia Legal de Recursos Humanos, Guillermo Tena, recuerda que precisamente esta incertidumbre sobre la regulación genera otros riesgos como el neoludismo o abre debates como el del derecho a la desconexión.

El problema –precisa Chozas– es cuando una empresa no está en un sector productivo que pueda medir sus resultados tangiblemente. “Ahí se entra en el delicado terreno de decir que a una compañía que se nutre de ideas, le da igual cuándo y desde dónde sus trabajadores le proporcionen esas ideas”, dice el responsable de Bankia. Entonces, la tecnología aparece como la solución a todos los males. “Pero, cuidado, porque no hay que olvidar que esta situación, desde el punto de vista sindical, abre la puerta a la explotación total: que el trabajador deba estar disponible 24 horas al día, los siete días de la semana”, añade Chozas. Por eso, estos expertos puntualizan que la regulación sí debe establecer límites de esfuerzo, garantías de retribución o garantías de seguridad y salud en el trabajo.

Pero, al mismo tiempo, también todos ellos hacen hincapié en que una vez garantizados unos mínimos las necesidades especiales de cada compañía deben pactarse entre el empresario y los trabajadores.

Políticas de empresa y teletrabajo

Es en ese momento cuando cobra importancia una tendencia que gana muchos enteros en la gestión corporativa: las denominadas como políticas de empresa o soft law, como se conoce en inglés a los protocolos de actuación que se adoptan en el seno de una compañía.

“Cuando se habla de cuestiones como la desconexión, lo que pedimos es cierta prudencia legislativa, porque hace falta un mínimo legal de orden público; siempre entendiendo que es la propia empresa y la negociación colectiva las que deben tener un papel proactivo en marcar las reglas y las pautas de actuación dentro de cada compañía. Esto es lo que debería gobernar cualquier adopción de medidas de flexibilidad”, explica el experto en recursos humanos, Guillermo Tena.

Pero sin duda, una de las primeras medidas de flexibilidad que trajo la tecnología hace ya décadas fue el teletrabajo. Estos directivos desmitifican su uso generalizado como medida eficaz de conciliación; aunque sí admiten que si la empresa lo regula adecuadamente puede ser beneficioso.

Es el caso de Cepsa, donde Morán relata satisfecho como funciona el teletrabajo en sus oficinas centrales de Madrid. Más de la mitad los trabajadores lo practican: eligen un día a la semana –siempre el mismo día–, en coordinación con su responsable, y esa jornada trabajan desde su casa. “Estamos observando que estos empleados empiezan a reservar para ese día las tareas que necesitan más concentración y el resto de los días para reuniones u otro tipo de trabajo”, expone el director de recursos humanos de Cepsa.

De hecho, para Chozas, “el valor del trato humano sigue siendo absoluto en las relaciones comerciales y en muchas otras tareas, en las que el trabajo a distancia no puede dar un buen servicio”.

Pero, además, Luis Blas, llama la atención sobre que “muchas de las cosas que la gente llama teletrabajo no lo son”. Se refiere, por ejemplo, a que trabajar desde casa porque los hijos están malos, por ejemplo, no es rigurosamente teletrabajo. Este debe estar regulado por la compañía y los puestos a distancia deben estar también adaptados, entre otras cosas. Por ello, el director de recursos humanos de Altadis recomienda “tener mucho cuidado con creer que el teletrabajo es la mejor herramienta de conciliación”.

Según todos estos planteamientos, sea cual sea la medida de flexibilidad que se elija o los derechos y deberes que de ellas se deriven, como el de la desconexión, su éxito dependerá de cómo se implante o se pacte en el seno de cada compañía. Y en ese momento irrumpen los representantes de los trabajadores.

La actitud sindical

¿Cómo están abordando los sindicatos la implantación de este tipo de gestión que propicia la tecnología? “De forma naturalmente defensiva”, opina Chozas; “son conservadores”, según Morán, y “tienen una actitud temerosa” para Tena.

Estos directivos creen que en el mundo actual, para gestionar bien una empresa, no se puede tratar por igual a todos los empleados y, sin embargo, la ley laboral lo que reconoce es el lenguaje colectivo: lo que se hace a toda la plantilla por igual, es como explica Chozas esta disyuntiva.

Ante esto, Tena considera que “los sindicatos tienen una oportunidad extraordinaria de revitalizar su rol y garantizar su supervivencia, si optan por relaciones laborales colaborativas y de menos confrontación”. Y Morán pone un ejemplo de esto mismo desde la experiencia de Cepsa: “cuando los sindicatos no han asumido los avances de gestión y no los han incorporado a su hacer, han estado a punto de desaparecer. La empresa ha ido por delante de ellos a la hora de promover medidas novedosas y muy esperadas y la gente ha visto que no hacía falta un sindicato para que la empresa las implantara”.

Todo, sin llegar a la cogestión entre la empresa y los sindicatos, coinciden entre risas todos a una.

Otros cambios en la gestión

  • Estabilidad y empleabilidad. Otra vertiente de la gestión flexible del empleo es el trabajo por proyectos, algo que no es una moda sino una tendencia, según estos expertos. “El concepto de un empleo para toda la vida ya no existe, porque tampoco existen ya las empresas para toda la vida; pero, por otro lado, la estabilidad en el empleo es el valor número uno de la sociedad”, asegura Juan Chozas, director corporativo de personas de Bankia. Para Luis Blas, director de recursos humanos de Altadis, “es racional que un trabajador quiera atarse a un empleo porque lo que ve al otro lado es un abismo; no es realista cambiarse de empleo porque no te guste, por ejemplo, porque los trabajadores no tienen en la base la empleabilidad necesaria”. La solución, por tanto, está en manos de todos: gobiernos, empresas y los propios trabajadores: poner en el centro y cuidar la empleabilidad a través de la formación constante. “De lo contrario, el factor estabilidad se diluirá”, concluye Guillermo Tena, director del Instituto Cuatrecasas.
  • Horizontalidad. Las nuevas formas de trabajo traen consigo otra tendencia: la denominada horizontalización. Esto se resume en menos jerarquías; más información compartida y mayor colaboración entre los trabajadores. Según el director de recursos humanos en Cepsa, Carlos Morán, “Cada vez más, desaparece el jefe tradicional que te dice qué tienes que hacer y aparece el líder del proyecto”. Y es a ese líder, al que se le exige la responsabilidad, añade. Esa es la idea de las llamadas “metodologías ágiles, explica tena, que no haya líder como tal sino un grupo de trabajo con responsabilidad sobre su tarea.
  • Registro de jornada. La Inspección de Trabajo y los tribunales dictaminaron que las empresas debía registrar la jornada diaria de sus trabajadores. Recientemente el Tribunal Supremo sentenció que la ley no fija esa obligación. Estos directivos creen que este registro va, además, encontra de la tendencia generalizada de acordar horarios entre la empresa y el trabajador como. Para Blas esa exigencia de control “nace de la desconfianza hacia las compañías, de una presunción de culpabilidad en relación con los trabajadores”. Así, Chozas también reclama al legislador “que se fie de lo que se pacta en las empresas”.
  • Semana de tres días. ¿Es posible reducir la semana laboral de cinco días? Creen que sí lo es, porque es una convención, aunque no lo ven factible. Y entenderlo como reparto de trabajo sería “ingenuo y no realista”, asegura Morán.
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