Directivos

El salto de una multinacional hacia la globalidad

Marta Muñiz, de la Universidad Europea, premio elTalento Académico

Las organizaciones necesitan saber gestionar las barreras culturales

Marta Muñiz, durante la clase magistral impartida en Cinco Días.
Marta Muñiz, durante la clase magistral impartida en Cinco Días.

Hablar del talento siempre ha sido difícil. Pero ahora, con un mundo en constante cambio y evolución, además de ser una tarea compleja, enfrentarse a ella da un poco de vértigo, “ya que el talento es, en última instancia, el elemento que realmente puede transformar las empresas”. Así lo definió Marta Muñiz, ex directora de ICADE Business School y actual vicedecana y directora de empresa en la Facultad de Ciencias Sociales y Comunicación de la Universidad Europea. Lo hizo tras ser galardonada ayer con el premio elTalento Académico, concedido por CincoDías y Manpower Group, a través de la plataforma Human Age Institute.

En este sentido, una de las labores que Muñiz ha venido desempeñando ha sido la de intentar adaptar los métodos educativos a los tiempos que corren, para que los profesionales que abandonen las aulas lleguen al mercado laboral con la preparación y las competencias que este les exige. Algo que, inmersos en la globalización, se ha vuelto mucho más importante y, difícil de gestionar.

En el centro, Marta Muñíz, acompañada de Loles Sala, directora de Human Age Institute, y José Luis Gómez Mosquera, director gerente de Cinco Días.
En el centro, Marta Muñíz, acompañada de Loles Sala, directora de Human Age Institute, y José Luis Gómez Mosquera, director gerente de Cinco Días.

“El peso que han adquirido los países emergentes ya ha cambiado la forma de hacer negocio. Ya no hay un único método, y además, el occidental ya no es el más importante”, afirmó Muñiz. Además, estos mercados han pasado a ser los auténticos generadores de negocio, con la innovación como punta de lanza. “Por eso es obligatorio dar el salto y convertirse en una organización global”, prosiguió. Sin embargo, todos estos procesos de cambio, aunque fáciles en la teoría, no lo son tanto en la práctica.

Hace pocos años, apuntó Muñiz, las grandes empresas se diferenciaban y se hacían únicas desarrollando productos y servicios propios e innovadores, con lo que podían distinguirse como marca. “Pero esto ha cambiado, y estamos ante un nuevo paradigma en el que las organizaciones tienen que jugar a todo e intentar llegar a todas las esferas del mercado posible”. Esta idea, reconoció Muñiz, ha causado una gran contradicción interna en las compañías, ya que la idea que suele aconsejarse es la contraria. Sin embargo, así es. Una de las fórmulas para poder sobrevivir es saber gestionar la diversidad cultural, esa que generan todos los grupos a los que una empresa quiere llegar y que van a propagar en la firma un valor añadido si esta sabe, realmente, utilizarla.

Y es que, relató Muñiz, eliminar esas barreras culturales es el principal paso para promover una oportunidad de negocio. “Esto se hace, por un lado, siendo conscientes de nuestro propio sesgo cultural, para después, empaparse de la esencia de otras culturas. Porque impulsar la diversidad es hacer lo propio con la innovación”.

  • Transferir conocimiento

Una vez que una empresa ha sabido gestionar de forma correcta su diversidad cultural, tiene todo encarrilado para poder transmitir el conocimiento necesario en sus filas. “Y este conocimiento tiene un valor muy cultural, que es necesario haber conocido para poder llevarlo a la práctica”, enfatizó Muñir.

Las organizaciones necesitan para esto perfiles que busquen la diversidad, que tengan sed de aventura y se sientan cómodos en entornos poco conocidos. “Estos profesionales no son siempre fáciles de encontrar, por eso, es vital que los departamentos de recursos humanos estén mucho más cerca de la estrategia de internacionalización de las empresas”, recalcó.

Todo es cultural

Hasta los propios estilos de liderazgo están enmarcados en un sesgo cultural, y no han sido pocos los líderes que han fracasado en otros mercados. Por eso, una de las tareas pendientes es buscar los pocos puntos comunes válidos en todos los países.

A esto se le suma que, en muchas ocasiones, en la organización hay perfiles que son difíciles de gestionar, porque quieren aprender, moverse y enfrentarse a unos retos que, si no encuentran en su organización, saldrán fuera a buscar. “Por eso la movilidad internacional ha de tratarse como una parte más en la estrategia de una multinacional”. En este sentido, la empresa aún tiene algunas tareas pendientes, como dar más facilidades a la movilidad de las familias de los empleados que se trasladan, y lograr que los altos perfiles no tengan miedo a quedarse fuera de la toma de decisiones de la empresa si se marchan a otros mercados.