“Aprendes a ser líder con las bofetadas que te da la vida”
"En mi época decíamos que la estrategia de la compañía hay que revisarla cada diez años” "Quedarme sin trabajo dos veces en un año fue mi mayor reto. Del paro aprendí muchísimo”
Nacido en Boston en 1967, aprendió estrategia de la mano de Michael Porter trabajando en Monitor Company; liderazgo y valores como Director Mundial de Estrategia en Kellogg; y conoció lo mejor de España gracias a su mujer asturiana. Sintetiza su labor como consejero delegado con los términos “estrategia, comunicación y talento”.
Pregunta. ¿Cómo entiende el liderazgo?
Respuesta. Para mí es un trabajo de servicio hacia los demás.
P. ¿Dónde aprendió y adquirió estas habilidades de liderazgo? ¿Cree que se puede formar a un líder o este nace y se va conformando con su propia experiencia?
R. Yo creo que se puede aprender a ser líder, y creo que hay tantos estilos de liderazgo como personas. Cada uno tiene que descubrir cuál es el suyo. La formación y el coaching son fundamentales para reflexionar y descubrir tu estilo, pero realmente aprendes a ser líder con las bofetadas que te da la vida.
P. ¿Cómo balancea el corto y el largo plazo? ¿Qué importancia dedica a la visión de futuro?
R. Mi trabajo es fundamentalmente resolver problemas y dar resultados. A mí me pagan por dar resultados. La visión y la estrategia, si se hace bien, se trata con poca frecuencia. En mi época de gran consumo, decíamos que la estrategia hay que revisarla cada diez años. No es una buena señal que un líder se pase todo el día con debates estratégicos y cambios constantes en su visión de futuro. Con una buena estrategia puedes dedicar la mayoría de tu tiempo a ejecutar, que es lo realmente importante.
P. ¿Qué cualidades configuran a un buen líder?
R. La humildad. Para mí la humildad es la clave. Si ejercemos la humildad somos más atentos, escuchamos, tomamos decisiones con templanza, cuidamos las palabras, aprendemos... Con humildad somos más capaces de servir a nuestra organización y a nuestros accionistas y reaccionamos menos a nuestro ego.
P. En su trayectoria profesional, ¿cuál ha sido su reto más complejo?
R. Quedarme sin trabajo dos veces en un plazo de 12 meses durante la peor crisis que se ha vivido en España durante muchos años. Ese fue el mayor reto. Dicen que hay tres cosas que te pueden destrozar como persona: la muerte de un ser querido, el divorcio, y perder el trabajo. Vivir el paro me ayudó aclarar mi propósito en la vida, servir a los demás. Dice Víctor Frankl en su gran libro, El Hombre en Busca del Sentido, que con un propósito podemos superar cualquier dificultad. También me permitió conocer muchísima gente, gente muy generosa. España está llena de buenas personas que están dispuestas a tender la mano. Es algo muy especial que tiene este país. Estoy muy agradecido y procuro seguir su ejemplo, ayudando a la gente que se encuentra sin trabajo. Del paro aprendí muchísimo.
P. ¿Cuáles son sus prioridades tras la crisis?
R. Invertir para crecer en todos los sentidos. En nuestra gente, en nuestro negocio. Antes, o más bien durante la crisis, por definición, hemos estado todos aguantando la inversión. Ahora toca invertir para aprovechar el crecimiento que ya está en marcha. España será el país que más crecerá en consumo dentro de Europa en los próximos años. Hay que aprovechar este momento. Pensamos que las crisis ocurren, pero realmente las causamos entre todos cuando decidimos dejar de gastar como consumidores, como anunciantes o como industriales. Ahora toca invertir para aprovechar y consolidar la recuperación
P. Después de esta crisis parece que asistimos a una autentica falta de referentes: ¿Qué valores debe priorizar el líder?
R. Eso es algo muy personal. Cada líder tiene que identificar cuáles deben ser sus valores para guiar su comportamiento en el día a día. En mi caso tengo tres. La integridad, la reciprocidad y el amor. El último suele llamar la atención, pero es algo muy sencillo. El amor es actuar para que los demás sean felices. Trabajo para que mis accionistas, mi jefe, y mis colaboradores sean felices. No es un estilo de liderazgo blando. Hay que tomar decisiones difíciles, pero lo hago por el bien de mis accionistas y los que dependen de mí.
P. ¿Cuál ha sido su mejor y su peor decisión? ¿Qué aprendió de ellas?
R. Las malas decisiones son las que he tomado en momentos de poca humildad. Lo bueno de la humildad es que cuando la pierdes, la vida te la devuelve rápidamente. Las buenas decisiones que me vienen a la mente son las que he tomado en relación con las personas. La más importante que tomamos como líderes es la de contratar a alguien para formar parte de nuestro equipo. Una mala decisión te cuesta una fortuna, y las buenas generan millones para los accionistas
P. ¿De quién ha aprendido más a ser un líder?
R. He tenido mucha suerte porque he tenido muy buenos mentores a lo largo de mi carrera. Destacaría uno de mis jefes, Juan Pablo Villalobos, en mi primer puesto como director general en America Latina como el que más me ha enseñado de momento. Guardo todavía una presentación que me hizo sobre lo que tenemos que hacer como líderes. Aplico todos los días lo que me enseñó y me funciona muy bien.